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Situar al usuario en el centro, indispensable para las nuevas estrategias de producto en medios

2020-11-18. La directora editorial digital de The Washington Post, Kat Downs Mulder, y Luciana Cardoso, Directora de Producto de O Estado de São Paulo, coinciden en la necesidad de invertir tiempo en el conocimiento del lector para poder tener éxito

by Rodrigo Bonilla rodrigo.bonilla@wan-ifra.org | November 18, 2020

Ambas directivas han compartido sus experiencias en la adopción por parte de los medios de comunicación de una mentalidad enfocada en el producto, que dé respuesta satisfactoria a los nuevos hábitos y demandas de los lectores.

La intervención de Downs y Mulder ha puesto el punto final a las sesiones del primer día del Digital Media LATAM 2020, de WAN-IFRA, del que Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena es Media Partner. La moderación del panel corrió a cargo de Diego Carvajal, Director Regional de Producto y Estrategia Digital, de Discovery LATAM & US Hispanics, en Colombia

La directora editorial digital de The Washington Post recordó la evolución del diario capitalino estadounidense desde un enfoque basado en la escala, el alcance y la consecución de grandes audiencias hasta un medio centrado en la creación de relaciones de valor con sus lectores, y la captación y mantenimiento de suscriptores de pago, como lo es ahora.

“Hace unas dos décadas -apunta Downs- queríamos lograr la mayor escala posible, crecer y llegar a cuanta más gente mejor. Estábamos menos enfocados en profundizar en el engagement con los lectores”.

“Con el viraje hacia un modelo de suscripción -agrega Downs- se ha cambiado esa actitud para establecer una que se basa más en la relación con nuestros usuarios, porque llegar a esa persona no es suficiente, hay que entablar una relación. Hay que entender el comportamiento del usuario y desarrollar productos que mejoren el engagement, y medir ese engagement“.

Ese enfoque requiere poner al usuario en el centro de toda estrategia, y al feedback de los usuarios en el primer escalón de elementos de decisión, para posteriormente revisar ese feedback y finalmente canalizarlo.

“Parece fácil, pero en los medios de comunicación, en donde muchas redacciones funcionan de manera independiente, es complicado”, apunta Downs, y añade: “Tomar decisiones no es tan sencillo, porque se tiende a trabajar en silos: marketing, publicidad, analítica, noticias, gestión de producto, diseño de producto, ingeniería, etc.  Hay muchos equipos y todos deben acoger esa mentalidad enfocada en el producto y en el usuario para que la relación sea más profunda y satisfactoria con los clientes”.

Aunque sea complicado, asevera Downs, en atraer, activar, convertir y retener “radica el éxito para nuestra empresa y para nuestro periodismo. La forma más exitosa de lograrlo es colocar al cliente en el centro. Cuanto más lo hagamos, más exitosos seremos”.

Sin embargo, poner al usuario en el centro en esa estrategia, que deriva además en la creación de productos que encajen con el lector y respondan a sus necesidades, y por tanto en una mentalidad basada en el producto, obliga a dedicar mucho tiempo.  “El año pasado, por ejemplo, -relata Downs- recorrimos todo el país, hablamos con muchos usuarios y logramos sintetizar muchas de las cosas que estas personas nos contaron”.

Cuatro tipos de lectores sobre los que enfocarse para crear productos

Gracias a ese esfuerzo por conocer al usuario, The Washington Post creó una tipología de cuatro lectores, con sus correspondientes características: lector casual, lector comprometido, nuevo suscriptor y suscriptor leal. “Estos perfiles nos ayudan a crear nuevos productos pensando en ellos”, indica.

Perfiles tipo de lector del Washington Post sobre los que crean nuevos productos

“Hay que definir qué queremos hacer, enfocarnos en aquello que puede funcionar y que el esfuerzo que estamos haciendo dé resultado. Nos concentramos en los resultados y eso nos hace ser muchos más ágiles”, relata.

Para que los resultados sean aún mejores, el Washington Post trabaja con un marco con cuatro puntos axiales:

Fijar y compartir las metas. “Eso significa sentarse con el gerente, con el diseñador, con el redactor, con el experto en marketing, con publicidad, con ventas y escribir las metas, qué queremos alcanzar. Ponemos las metas de gran nivel anualmente y las relacionadas con productos específicos trimestralmente, alineadas con las prioridades generales”

Medir el éxito. “Es fundamental saber cómo se van a alcanzar esas metas. Hay que definir el éxito. A veces tendemos a saltarnos este paso porque es difícil definir el éxito de una manera en que todos estén de acuerdo. Pero uno tiene que saber cuál es el resultado que se busca para alinear a la organización en torno a la ejecución”.

El Washington Post usa un marco llamado OKR (Objetivos y Resultados clave), que impulsa la alineación organizativa a través de la consecución de objetivos comunes, y que “son una vacuna contra el pensamiento confuso”, indica. Este mismo marco es usado por otras empresas de tecnología de Silicon Valley, como la propia Google.

Priorizar. Una vez están los objetivos y las métricas definidas, explica Downs, “hay que priorizar, ver qué es lo más relevante para el periodismo, para el cliente, para el negocio. Si ya se definió la meta y se sabe quién es el cliente, el ejercicio de priorización debe fluir.”

Comunicar. “Mantenemos reuniones y compartimos analítica; discutimos oportunidades, miramos qué hace la competencia. Es indispensable -explica Downs- que las personas que trabajaban en silos se reúnan para compartir trabajo. Todo el mundo tiene que saber hacia dónde vamos y cómo llegamos allí. Si están buscando una organización centrada en el producto, las comunicaciones son esenciales, desde los mensajes a muy alto nivel hasta los emails”.

Transformación digital y enfoque al producto en el Estadao

Por su parte, Luciana Cardoso recordó que su periódico, O Estado de São Paulo, (Estadao), inició la transformación digital en 2017, y crearon una hoja de ruta de dos años, en la que se hacía hincapié en una guía de estrategia digital, en la creación de un área de Business Intelligence, en la puesta en marcha de un departamento de producto, la creación del núcleo de IT y otra área de Marketing, que tenía que ver con la suscripción.

Todo ello desembocó en una nueva mentalidad en el periódico, alineada con la estrategia de producto, a la que después se añadieron otros proyectos de comercio electrónico y publicidad, enfocada en el cliente y no dividida por productos.

En 2019 se hizo también un cambio importante en la orientación del medio, aún enfocado en el papel, hacia lo digital, incluyendo nuevos roles. En este 2020, la transformación se ha acelerado. Se han creado unos valores nucleares para ayudar en la transformación: Audiencia, experiencia de usuario y trabajo en equipo.

Audiencia: “Tenemos qué saber quién es nuestra audiencia, qué necesitan y cuáles son los problemas que les queremos resolver. Esto es nuevo, porque anteriormente nos enfocábamos en tener un producto y entregarlo, suministrar buena información, pero no nos preguntábamos cuáles eran los problemas que tenían los clientes y qué les podíamos resolver. Si por ejemplo, en ese análisis, llegamos a la conclusión que muchos de nuestros lectores necesitan orientación sobre qué carrera elegir, podíamos crear algo que les ayudara a resolver ese problema”.

Experiencia del usuario: “Nosotros no podemos construir un producto si no tenemos una firme obsesión sobre la experiencia del usuario. Los clientes quieren cada vez mejores productos y exigen nuevas características y menor fricción en las áreas de contacto”.

Equipo: “Tenemos que romper los silos. No podemos seguir hablando de que esto es un tema de ventas o esto otro de la redacción. Todos tienen que trabajar juntos. También es importante que tengamos una mentalidad orientada a los datos y no en lo que desea una persona”.

Dentro de los valores de equipo, también tiene mucha importancia crear una cultura de aprendizaje continuo y, finalmente, tener un propósito común, saber cuáles son las metas. “Esos valores juntos nos permiten crear un producto mucho mejor para el cliente”, asevera.

Otro de los hitos en la transformación digital del Estadao ha sido adoptar una metodología ágil: “Eso no es sólo para la parte tecnológica de la compañía, sino para todos. Hay que trabajar en ciclos cortos, de una a cuatro semanas”, indica.

También en la transformación del Estadao el journey map es relevante, así como la colaboración, indica Luciana Cardoso: “Tenemos muchos puntos de contacto con el cliente y debemos lograr que el recorrido tenga las menos fricciones posibles”. Finalmente, la experimentación, agrega Cardoso, es vital para innovar. “Los test A/B puede hacerlos directamente el periodista”.

News Product Alliance

Luciana Cardoso se refirió también a un nuevo grupo que se ha creado, llamado News Product Alliance, que pretende brindar un apoyo a los profesionales que trabajan con productos noticiosos.


Artículo producido por el Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena