Roger Lynch, CEO global de Condé Nast, lleva desde 2019 impulsando un cambio en la cultura del grupo para situarlo en el camino de la sostenibilidad. A pesar del crecimiento acelerado de los últimos años, Lynch creyó que era necesario que el grupo se preparara para el futuro invirtiendo en tecnología, racionalizando sus procesos y diversificando los ingresos. En esta línea se sitúa su reciente reestructuración.

El pasado mes de octubre, Javier Esteban, Director General de Condé Nast LATAM, detalló el proceso de transformación a los participantes del LATAM Media Leaders Summit  de WAN-IFRA, celebrada en Bogotá, y explicó cómo el grupo había conseguido maximizar sus ingresos en los últimos años.

Para Esteban, siguiendo la filosofía de Lynch, las empresas editoras deben tener en cuenta los siguientes seis pilares para prosperar:

Incorporar talento diverso

Para consolidar las operaciones en todo el mundo y transformar Conde Nast en una empresa internacional y una marca global con objetivos comunes y equipos que colaboran a escala mundial, se hicieron cambios en la  ejecutiva del grupo y se crearon dos consejos de empleados globales: uno  en diversidad e inclusión y otro en sostenibilidad.

La consolidación de Condé Nast como empresa  inclusiva y multicultural se logró garantizando que personas de todos los orígenes, perspectivas y experiencias estuvieran representadas en el lugar de trabajo, en los contenidos que crean y en todo su negocio global. En la actualidad, el 70% de los directivos de Condé Nast son mujeres, el 30% son mujeres de color y el 30% son LGTBIQ+. Condé Nast también se esforzó por atraer a los mejores talentos digitales a la empresa y establecer una cultura de innovación.

Cultura digital

“Antes, el corazón de las empresas editoriales estaba en los productos impresos, pero no es hasta que se consigue mover ese corazón de lo impreso a lo digital cuando se consigue cambiar la cultura y por tanto transformar una compañía” dijo Esteban.

Esa transformación requiere visión, inversión y adaptabilidad para prosperar en este entorno tan cambiante y pasa por un ejercicio de análisis profundo de las compañías de medios. Exige, además, diseñar la estrategia, asegurar los recursos (humanos y económicos) construir la tecnología y crear una infraestructura operativa que garantice la producción de los contenidos y los acuerdos de distribución.

“No podemos hablar de innovación en los medios si seguimos hablando de la necesidad de la transformación digital. Todo hoy en día es digital, nuestros consumidores son en su mayoría digitales y sobre todo, la inversión publicitaria se ha ido a digital, si nosotros no estamos capitalizándola mejor es porque no hemos transicionado de la manera adecuada al ámbito digital.” apuntó Esteban

Control de la cadena de valor publicitaria

Esteban asegura que los medios siguen teniendo una gran oportunidad de monetizar en digital, según un reciente estudio de eMarketer, el 82% de los ingresos procedentes de los medios de un mercado tan avanzado como el EE.UU. han sido los banners. En LATAM encontramos países como Colombia donde el 46% de la inversión digital siguen siendo banners, por lo que los medios tienen una gran oportunidad de incrementar sus ingresos digitales.

Volviendo al caso de EE.UU. por ejemplo, el 73% de la inversión publicitaria digital fue a través de herramientas programáticas, siendo mayoritarias (75%) las herramientas de venta directa y aunque el restante 25% fue a través de herramientas de RTB, Esteban sostiene que “lo interesante es que los anunciantes quieren llevar sus inversiones a los medios ya que invirtieron $3 de cada $4 en los PMP’s de los medios, pero para capitalizar esta inversión es necesario que pongan el foco en digital y tomen el control de su cadena de valor publicitaria”

Según Esteban los medios entregan el control de su cadena de valor publicitaria a terceros ya que un porcentaje no menor de las inversiones son impresiones fraudulentas, otro porcentaje cercano al 35% lo capturan intermediarios, luego están los rebates de las agencias -algo particularmente dramático en algunos países de LATAM- y el exceso de demanda de inventario de medios que hay en el mercado que termina devaluando el CPM.

En Condé Nast se apostó por tomar el control de la  cadena de valor analizando los ficheros Ads.txt y reduciendo las líneas de los mismos entre otros, además de colocar un equipo especializado monitoreando las impresiones en la web para identificar aquellas inversiones que venían de herramientas programáticas de RTB, e intentar transformarlas en venta directa.

“En Condé Nast México & LATAM las ventas programáticas representan el 15% de las ventas. Tenemos equipos especializados detrás de las ventas programáticas que analizan el inventario programático, quién lo compra, para identificar la oportunidad de venta y tener un trato directo con el anunciante.”

Ads.txt

Es una iniciativa de IAB para evitar el fraude publicitario y promover la transparencia en la compra de publicidad digital y todas las plataformas lo implementan.

Condé Nast siguió el ejemplo de The New York Times reduciendo las líneas de sus ficheros. Al principio del proceso se dieron cuenta de que el 20% de sus ‘resellers’ autorizados ni siquiera existían.

“No les recomiendo que entren en sus ficheros y eliminen a todos los revendedores, primero tienen que entender qué papel desempeña cada revendedor en sus ingresos. Pero el control de este fichero aumentará sus CPM, y verá un aumento de las ventas directas” dijo Esteban.

La responsabilidad de estos ficheros, sostiene Esteban, no debería recaer en el área de tecnología sino en el área comercial, ya que ésta debe saber dónde y cómo se está vendiendo este inventario y enseñarles a competir en el ecosistema digital como aquellos que realmente están ganando dinero en este ecosistema.

“La estructura de Condé Nast está dividida por industrias especializando equipos y personas en sectores concretos que son capaces de ofrecer soluciones transversales a todo el portafolio”, añadió Esteban.

El foco en el consumidor y el valor de los datos de primera parte

Condé Nast invirtió mucho en su infraestructura digital, asegurándose de que sus webs y aplicaciones móviles proporcionasen una experiencia de usuario impecable y atractiva, dando prioridad no sólo a la funcionalidad sino al diseño centrado en el usuario.

Según Esteban, una vez que se tiene el control de las ventas lo importante es centrarse en la experiencia de usuario. “Hay que tener más conciencia de nuestra responsabilidad en las audiencias que migran a otras plataformas para informarse. Si queremos retener usuarios, permitámosles una experiencia única”.

Su inversión en ingeniería de datos les ha posicionado entre los mejores, ya que combinan eficazmente los datos contextuales y de los de comportamiento para llegar a los consumidores más exigentes, respetando así la privacidad del consumidor en todos los medios.

“La mayoría de los medios nos quedamos en la primera parte que son los datos de nuestros suscriptores, pero hay muchos datos de primera parte que se pueden incorporar, como los tiempos de lectura, los datos procedentes de las plataformas, o los datos de nuestros programas de afiliación, y el verdadero valor está en cruzar los datos que te provee el ‘retailer’ y cruzarlos con el perfil de usuario que tú tienes y relacionarlos con la intención de compra… Eso es lo que más le interesa a los anunciantes” apuntó Esteban.

Darle valor a la propiedad intelectual/industrial

El vídeo ha sido uno de sus proyectos más ambiciosos que les llevó a la creación de Condé Nast Entertainment (CNE), una división global de producción de cine y televisión y estudio digital, para crear y distribuir contenidos en todos los formatos y a través de todas las plataformas.

“En Condé Nast la estrategia de Video es una de las más importantes y de ésta depende todo aquél contenido de PI, además tenemos una cosa muy clara, nuestro inventario de video sólo lo comercializamos nosotros por lo que los ingresos son bastante significativos. Ya sean pre-roll, anuncios en el medio y al final o branded content, le ofrecemos a los anunciantes las propiedades que generamos para las redes sociales.” Comentó Esteban

CNE produce más de 4.000 vídeos al año (documentales, animación, famosos y tutoriales) distribuidos en cerca de 60 plataformas y 2.300 sitios web. En los últimos años ha experimentado un crecimiento interanual del 40%  pero este año, los ingresos cayeron debido a un cambio en los hábitos de la audiencia hacia un formato de vídeo más corto y más difícil de monetizar. A pesar de ello, la operación CNE sigue funcionando, ya que el formato sigue siendo muy importante.

“Hoy es un hecho que las audiencias están en las redes sociales, que el consumo de vídeo se está moviendo a los short format, el crecimiento de TikTok y los nuevos formatos de Youtube. Como compañía nos adaptamos a estos nuevos modelos de consumo y para poder hacerlo es necesario organizar equipos y por lo tanto estructuras para cubrir esa necesidad“ apuntó Esteban

Explotar la propiedad intelectual o industrial a través de múltiples plataformas de entretenimiento ha sido uno de los caminos menos transitados por las empresas de medios pero para Condé Nast ha sido uno, aunque costoso, también lucrativo que le ha brindado grandes sorpresas y un mayor prestigio: el de ver su PI en la gran pantalla.

“En Condé Nast se protegió la propiedad intelectual y vimos cómo ponerla en valor convirtiendo las historias que una vez se contaron en nuestros títulos en películas o series para las plataformas (Spiderhead) y en guiones para el cine (Old Man and the Gun, Cat people). En el caso de The New Yorker, este año cinco de esas historias que un día se publicaron, hoy convertidas en documentales, han obtenido 5 nominaciones a los Oscars.” afirmó Esteban.

A pesar de que en el último cuarto del año hayan decidido maximizar la gestión de la operación replanteando una reestructuración, lo que es indiscutible, es que para una empresa que hace no más de 5 años daba pérdidas anuales, trabajar sobre estos seis pilares –digitalización, talento, poner el valor en el consumidor, los datos de primera parte y la propiedad intelectual, mientras se recupera el control de la cadena de valor– parece ser una de las posibles recetas para dirigirse a un camino hacia la sostenibilidad.