Contexto
El medio de noticias ARA, con sede en Barcelona, comenzó su andadura en 2010. Publican un periódico en papel y cuentan con presencia digital (página web y apps) con ara. cat. ARA tiene ediciones para toda Cataluña, Andorra, Girona, Tarragona, Lleida, Valencia y Baleares. También existe ARA en castellano y ofrecen una selección de artículos en inglés.
ARA sigue un modelo de ingresos por lectores desde sus inicios, pero empezó usando un modelo de muro de pago en 2015, algo único en España en esa época. Más del 63 % de sus ingresos procede ya de los lectores y, sobre todo, de las suscripciones (40.000 cuando empezaron el programa), a partes iguales entre la versión digital e impresa.
Los primeros años de ARA fueron bastante prolijos gracias al lanzamiento de ediciones lo- cales, un muro de pago, comunidades verticales específicas con información sobre paternidad, economía, cultura popular, automóviles, ciencia, gastronomía y una cadena de TV. Todo eso con un equipo relativamente pequeño (128 empleados; entre ellos, 103 periodistas).
La empresa se disponía a adentrarse en su segunda década de existencia y Table Stakes apareció en el momento justo para ayudarles a llevar a cabo un «chequeo completo» e identificar (o confirmar) dónde podían mejorar en cuestiones fundamentales para seguir avanzando. ¿El flujo de trabajo de la redacción era el correcto? ¿Sus contenidos eran lo suficientemente relevantes? ¿Cuál era su grado de conocimiento sobre sus audiencias? ¿Podrían multiplicar su número de suscriptores?
ARA se marcó el objetivo claro de incrementar en un 15 % sus suscripciones digitales al final de su participación en Table Stakes. Y por encima de todo, dar máxima prioridad a las audiencias (be audienceS first, como escribieron en la definición de su reto). En concreto, se referían a ofrecer a sus lectores un contenido único, variado y valioso por el que estuviesen dispuestos a pagar.
Decisiones
Doug Smith suele decir que comprender el problema es ya la mitad de la solución. En el método Table Stakes, lo primero de todo es llevar a cabo un análisis de de – ciencias para comparar los resultados del editor con los criterios enumerados en los 7 Table Stakes, con especial atención a los más pertinentes para el reto del participante.
ARA descubrió de ciencias en su modo de ofrecer contenido dirigido a audiencias específicas. Por ejemplo, se dieron cuenta en seguida de que tenían una «brecha de producción»: solo un 26 % de las noticias que publicaban llegaban a una audiencia (de hecho, al 80 % de su público). Además, su análisis puso de mani esto que el flujo de trabajo de la redacción estaba demasiado orientado a la versión en papel y que la organización editorial no les permitía ofrecer contenido en sus plataformas digitales donde y cuando sus audiencias más lo necesitaban a lo largo del día.
Encontró otra carencia en el proceso de suscripción: había muchas formas de sortear el límite de su muro de pago. No estaban usando la ingente cantidad de datos que poseían sobre sus lectores y suscriptores y, además, eran conscientes de que podían mejorar las posibilidades de pago.
Resultado
Para ARA, un elemento crucial de su éxito en los últimos meses había sido centrarse más en el contenido que creaban. Con el proyecto Table Stakes Europe, empezaron a usar más los datos y a analizar el comportamiento de sus audiencias. Primero establecieron un cuadro de mando que ofreciera algo más que una visión binaria de sus usuarios (los que pagan y los que no pagan). Segmentaron al grupo del que tenían más datos, es decir, los suscriptores, para medir sus hábitos de uso y sus temas favoritos, evaluando al mismo tiempo quiénes tenían más posibilidades de cancelar su suscripción. Para los usuarios que no pagaban tenían datos menos precisos, por lo que implantaron un muro de registro para conocerlos mejor y tomar medidas destinadas a que aumentaran su uso. Un análisis en profundidad de sus 10 secciones editoriales más importantes en número de usuarios, visitas y páginas vistas les permitió descubrir el potencial de su sección de Opinión para fidelizar a los usuarios.
Decidieron hacer que solo los lectores registrados pudieran acceder a esos artículos. El resultado fue un crecimiento del 169 % en el número de nuevos registros y un aumento del 20 % en el número de sesiones iniciadas por usuarios registrados.
Poco a poco, fueron reduciendo el número de artículos producidos y se centraron en aumentar del 26 % al 40 % ese contenido que era leído como mínimo por el 80 % de los usuarios.
Cambiaron también la hora de publicación, con un gran esfuerzo que dio pie a la publicación a lo largo del día de una combinación de noticias breves y artículos de mayor extensión en sus canales digitales. Asimismo, el equipo trabajó con indicadores y cuadros de mando para que todos los periodistas comprendiesen los intereses de las audiencias definidas. Aunque se trata de un trabajo en curso, el objetivo es ayudar a dotar de más valor a las historias que quieren leer sus audiencias y, en última instancia, decidir si deberían dejar de producir alguna parte de los contenidos, o dicho de otro modo, producir menos y mejor.
Además, el equipo de datos de ARA reprodujo el sistema RFV creado por el Financial Times (R de recency: ¿cuándo fue la última visita de los usuarios?; F de frequency: ¿con qué frecuencia hacen visitas?; V de volume: ¿cuántos artículos han leído?), de modo que ahora pueden prever las nuevas adquisiciones con una fiabilidad del 85 % y la tasa de rotación (churn rate) con una fiabilidad del 65 %. Como ya sabemos, ese proyecto tendrá que ser por fuerza un esfuerzo continuo que habrá que ir ajustando y adaptando.
El equipo de ARA considera que ahora es cuando les queda mucho por hacer, ya que sus aspiraciones han crecido con las nuevas posibilidades entrevistas gracias al uso de los datos y a haberse planteado las preguntas adecuadas.
«Ahora queremos llevar los datos a nuestras redacciones con el n de producir para nuestras audiencias específicas. Lo que necesitamos es producir menos, pero que el contenido que produzcamos sea más atractivo para nuestras audiencias. Queremos aumentar nuestra base de suscriptores y reducir la tasa de rotación. Tampoco es muy alta, pero queremos reducirla más si cabe. Queremos salvar la distancia entre las expectativas de nuestros suscriptores y nuestra propia producción, y renovar después todos nuestros canales digitales. Ese es nuestro plan para el próximo año», comenta Georgina Ferri, responsable principal de innovación e ingresos de ARA.
También se han marcado objetivos ambiciosos para los próximos años, como el de llegar a 19 millones de usuarios de aquí a 2022. Y con el embudo que han ido construyendo en los últimos meses, poder ir convirtiendo en la medida de lo posible a esos usuarios únicos en lectores registrados y suscriptores de pago.