Als Alumni des Table Stakes Europe-Programms strebte die deutsche Regionalzeitung Neue Westfälische danach, ihre Transformation weiter voranzutreiben. Ziel war es, die unverzichtbare digitale Medienplattform für die Menschen in Ostwestfalen-Lippe zu werden und 80.000 digitale Abonnenten zu erreichen.
Das in Bielefeld ansässige Unternehmen Zeitungsverlag Neue Westfälische berichtet über Ostwestfalen-Lippe, eine deutsche Region mit zwei Millionen Einwohnern in 800.000 Haushalten. Die Region verfügt über eine starke industrielle Basis mit globalen Unternehmen wie Bertelsmann, Dr. Oetker und Miele sowie über Universitäten und führende Gesundheitseinrichtungen. Als die NW im Jahr 2024 zu Table Stakes zurückkehrte, hatte sie in Folge der ersten Teilnahme 2022 bereits Mini-Redaktionsteams gebildet, die sich Themen wie Familie, Bauen und Wohnen, Fußball und Kriminalität widmeten. Später kam ein Team für Feinschmecker hinzu. Bis Ende 2023 hatte sie ihre digitalen Abonnenten auf 40.000 erhöht und konzentrierte sich auf die Verbesserung ihrer digitalen Produkte, ihrer Newsletter-Strategie sowie auf die Gewinnung neuer Zielgruppen und Werbeeinnahmen.
Das Hauptziel für 2024 war, die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Zielgruppen konsistent und mit effizienter Planung zu erfüllen. Zudem wollte sie Künstliche Intelligenz (KI) in ihre Arbeitsabläufe integrieren, um die Mediennutzung zu steigern und zahlungsbereite Kunden zu binden.
„Das hilft uns nicht nur dabei, unsere Zielgruppen besser anzusprechen, sondern fördert auch die kontinuierliche Produktion geeigneter Inhalte in allen Regionen. Auf diese Weise stärken wir die Beziehung zu unseren Lesern und erhöhen die Relevanz unserer Inhalte“, sagt Sandra Dalk, Chief Digital Officer bei der Neuen Westfälischen.
Optimierung der Arbeitsabläufe zur Vertiefung des Zielgruppenfokus
Das Alumni-Team startete mit dem Ziel, auf den Erfolgen des vorherigen TSE-Programms aufzubauen und die Akzeptanz der Methode innerhalb des breiteren Teams weiter zu festigen. Dazu wollte es Antworten auf folgende Fragen:
1. Wie können wir schneller Änderungen vornehmen, um 80.000 digitale Abonnenten zu erreichen?
2. Wie können wir KI sinnvoll in unsere Arbeitsabläufe integrieren?
3. Wie können wir die Mini-Redaktionsteams in 14 lokalen Redaktionsbüros am besten managen?
Man setzte sich ehrgeizige Ziele, darunter eine Erhöhung der digitalen Abonnements auf 47.000 bis Ende 2024, eine längere Verweildauer der Mediennutzung, eine Verringerung von Inhalten mit niedriger Leserzahl – treffend als „Geisterquote“ bezeichnet – und die Bedürfnisse der Nutzer ins Zentrum ihrer Content-Strategie zu stellen.
Die NW arbeitete intensiv an den Workflows und reorganisierte die Mini-Publisher-Teams (MPTs). „Diese Optimierungen ermöglichten es uns, die Prozesse zwischen den MPTs und den regionalen Redaktionsteams zu verbessern, die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten und bestehende Koordinationsprobleme zu minimieren“, erklärt Sandra Dalk.
Die NW führte außerdem automatisierte ZielgruppenNewsletter ein, um sicherzustellen, dass in jeder Region ausreichend zielgruppenspezifischer Inhalt erstellt wurde. Der Newsletter wurde nur versandt, wenn genug relevante Inhalte für die Zielgruppe vorhanden waren, wodurch man die Zielgruppen besser ansprechen konnte.
Neue Strukturen, Werkzeuge und Rollen
Um die Table Stakes-Methodik weiter in ihren Redaktionsteams zu verankern, strukturierte die NW alle Prozesse in der Redaktion neu und konzentrierte sich dabei auf die Bedürfnisse ihrer Nutzer.
„Wir fokussieren uns sowohl auf unser Publikum als auch auf spezifische Nutzerbedürfnisse. Um diese Bedürfnisse zu erfüllen, haben wir neue funktionale Rollen eingeführt, die uns helfen, diesen Ansatz umzusetzen“, sagt Andrea Rolfes, stellvertretende Chefredakteurin der NW.
Dazu gehörten:
- Eine Umstrukturierung der Redaktion und eine Zentralisierung der Printproduktion, um effizienter zu werden und Ressourcen besser zu verteilen. ➔ Sichtbarkeit der Inhalte in Google Discover um 4,7 Prozent gesteigert;
- Einführung neuer Arbeitsabläufe und Sprints. Dies führte zu einer schnelleren Umsetzung neuer Inhalte und/oder Produkte. ➔ Effizienz des Teams stieg, da 80 Prozent der Sprints termingerecht stattfanden, gegenüber 50 Prozent zuvor;
- Einführung eines Themenplanungstools, das auf den Bedürfnissen der Nutzer und Zielgruppen basiert. ➔ Bis Oktober stieg die Verweildauer auf der Website um 10 Prozent, und alle Redaktionskonferenzen konzentrierten sich auf die Bedürfnisse der Zielgruppen;
- Einführung eines Qualitätsmanagers zur Bearbeitung von Eilmeldungen. ➔ Leserzufriedenheit laut Umfragen gestiegen;
- Start eines automatisierten Newsletters für Feinschmecker. ➔ Überschritt das ursprüngliche Ziel von 1.400 Abonnenten und erreichte wöchentlich mehr als 1.800 Nutzer; die Öffnungsrate ist mit 47 Prozent sehr gut, mit Fokus auf weiterem Abonnentenwachstum.
Die NW nutze auch weiterhin datenbasierte Ansätze, um die redaktionellen Prozesse effizienter zu gestalten. „Wir legen großen Wert auf die kontinuierliche Schulung unserer Mitarbeiter, um den langfristigen Erfolg dieses neuen Arbeitsansatzes sicherzustellen“, sagt Sandra Dalk.
KI-Buddy, der unternehmensweite KIHelfer
Ein weiterer Schritt in diesem Jahr war die Einführung von KI-Buddy, einem leistungsstarken Tool, das in allen Abteilungen, einschließlich der Redaktion, genutzt wird. Das Tool verbindet verschiedene Daten und Dienste, was die Arbeit der Teams oft erheblich erleichtert.
Es hilft der NW bei:
- der Ideenfindung für Themen, Analyse und Monitoring;
- der Planung von Inhalten, die den Bedürfnissen der Zielgruppen entsprechen;
- der Zeitersparnis. Zum Beispiel wird ein WhatsAppBeitrag in fünf Minuten statt in bis zu 30 Minuten erstellt;
- dem Erstellen neuer Prompts: Verbesserung von mindestens fünf pro Monat durch Arbeitsgruppen.
„Das Tool ermöglicht es uns, effizienter zu arbeiten und die Produktivität zu steigern. Um seine Nutzung weiter zu optimieren, bieten wir Schulungen an, damit alle Abteilungen das volle Potenzial von KI-Buddy ausschöpfen können“, sagt Dalk.
Das AI-Buddy-Tool der NW macht die Arbeitsabläufe der Journalist*innen effizienter und hilft ihnen dabei, Themenideen zu entwickeln und Inhalte zu planen, die den Bedürfnissen der Zielgruppen entsprechen. Alle Abteilungen können das Tool nutzen, da es verschiedene Daten und Dienste miteinander verbindet.
Mit all diesen Veränderungen war eine der Schlüsselmaßnahmen zur Einbindung der Mitarbeiter die Kommunikation. Regelmäßige Informationsveranstaltungen und gezielte Schulungen förderten das Verständnis, einschließlich Gesprächen zwischen dem oberen Management und den MPT-Leitern.
Zwei der größten Herausforderungen, denen die NW noch immer gegenübersteht, sind die Koordination und der Arbeitsablauf zwischen den Mini-Publisher-Teams und den regionalen Redaktionsteams.
„Verschiedene Arbeitsabläufe, Koordinationsprobleme, Missverständnisse und unklare Zuständigkeiten haben die Prozesse oft verlangsamt“, erklärt Andrea Rolfes. „Um diese Herausforderungen anzugehen, haben wir die Position eines lokalen Managers eingeführt, der eine zentrale Rolle in der Verwaltung und Planung spielen wird.“
Nächstes Ziel: Verbesserung der Agilität
Der Transformationsprozess ist kontinuierlich und beschleunigt sich weiter. Für die NW geht es darum, ihre Prozesse weiter zu optimieren, „weil wir in vielen Bereichen schneller sein müssen“. Das Team erhöhte bereits die Nutzung von Sprints in der Produktentwicklung, um die Arbeit fokussierter und effizienter zu gestalten.
Die Gruppe profitierte auch von hohen nationalen Werbeeinnahmen, die durch eine bessere Platzierung von Werbeflächen und neue Werbeformate um 61 Prozent stiegen. Strategische Partnerschaften werden 2025 ebenfalls umgesetzt.
In Hinblick auf ihre nächste Herausforderung wird weiter daran gearbeitet, das Abonnement-Tool zu verbessern. Die NW wird den Zielgruppenansatz sowie die Umsetzung neuer Projekte weiter stärken.
„Wir werden uns darauf konzentrieren, unsere Einnahmequellen zu diversifizieren, um neue Umsatzmöglichkeiten zu schaffen. Zudem werden wir die Nutzung von künstlicher Intelligenz weiterentwickeln, um Inhalte gezielter bereitzustellen. Und wir werden die Kompetenzen unserer Mitarbeiter weiterentwickeln, um den sich ändernden Anforderungen der Medienlandschaft gerecht zu werden“, sagt Sandra Dalk.