Contexte
Südkurier est un quotidien régional basé à Constance, dans le sud de l’Allemagne. Le journal est publié six fois par semaine et sa diffusion s’élève à environ 115 000 exemplaires. Il possède 11 éditions locales et 15 agences locales. Propriété du groupe de presse Pressedruck, Südkurier emploie environ 700 personnes, dont une centaine dans la rédaction. L’éditeur a rejoint Table Stakes Europe dans le cadre de la mission du journal consistant à passer d’une approche centrée sur le quotidien imprimé à une approche privilégiant les audiences et pour contribuer à atteindre son objectif de tripler le nombre de ses abonnés numériques d’ici la n 2021. Pour le journal Südkurier, rejoindre TSE était le prolongement d’une initiative interne appelée le projet « Shift » et qui mettait l’accent sur la délité des lecteurs, les abonnements et les services numériques.
Choix
« C’était une bonne décision pour nous de communiquer très tôt », déclare Julian Kögel, responsable des produits numériques au Südkurier. « Le programme a été lancé lors de notre première réunion en octobre dernier à Paris, notre deuxième réunion a eu lieu en décembre à Lisbonne et entre-temps, nous avons démarré notre processus ‘Going public’. »
Julian Kögel estime que le Südkurier avait un avantage, par rapport à d’autres participants, lors de son entrée dans le programme TSE. En effet, avec ses collègues, ils avaient déjà constitué un groupe transversal au niveau du management, tant du point de vue de la rédaction que du service commercial. Ce groupe avait des objectifs communs et organisait des réunions régulières avant le lancement de TSE.
« Nous avons donc été très rapides pour développer notre challenge et élaborer la mission à venir : ce que nous voulions réaliser. Pour nous, il s’agissait de tripler le nombre d’abonnés uniquement au numérique d’ici n 2021 et de passer d’un éditeur axé sur l’imprimé à un pionnier de l’édition basée sur les audiences », explique- t-il.
En ce qui concerne le « Going public », l’équipe Table Stakes du Südkurier a tenu une série de trois réunions peu après la première session TSE. Une première réunion avec les hauts dirigeants pour obtenir leur approbation, puis une réunion avec l’équipe de management pour leurs commentaires. Elle a ensuite organisé un grand événement appelé « Future Day » pour toute l’équipe rédactionnelle et pour ceux qui travaillent en étroite collaboration avec elle du point de vue informatique et commercial (marketing et produits).
« Nous nous sommes tous réunis dans une grande salle et nous avons fait une grande présentation dans laquelle nous avons expliqué qui nous sommes, quelle est notre mission et comment nous voulons procéder à partir de là », relate Julian Kögel.
Matthias Kiechle, directeur du service numérique, ajoute : « Nous avons formé une équipe de huit personnes représentant les différentes parties de cette stratégie et ce qu’elle signifie dans la pratique. C’était un moment crucial pour nous car nous ne savions pas comment les gens allaient réagir. »
Le fait d’informer tout le monde en même temps a été utile pour un certain nombre de raisons. Par exemple, Julian Kögel souligne que cela a permis d’éliminer l’éventuelle propagation de rumeurs : « elles ont donc disparu car tout le monde était au courant. Je pense que cela nous a vraiment aidés à aller de l’avant. Et bien sûr, c’est là que le travail a commencé. » Bien que l’organisation de cette grande présentation ait globalement bien fonctionné, Julian Kögel souligne qu’il y a eu beaucoup de questions.
« Avec le recul, c’était la bonne décision d’organiser ce grand événement et de rassembler tout le monde. Et d’accepter qu’il y ait des questions auxquelles nous ne pouvions pas encore répondre. Mais tout le monde était prêt à ce qu’à un moment donné, ce challenge de transformation arrive aussi sur son bureau ! », dit Julian Kögel.
Résultats
Comme le fait remarquer Alexandra Borchardt, coach TSE, rendre public n’est pas quelque chose de définitif, c’est un processus de communication continu au sein de l’organisation pour que chacun reste concentré sur la réalisation des objectifs.
Südkurier a pris plusieurs mesures pour maintenir l’intérêt suscité après cette première phase de communication.
Par exemple, après la présentation du Future Day, l’équipe s’est entretenue avec des personnes in uentes au sein du Südkurier. Il s’agit de collaborateurs qui ne sont pas nécessairement des managers mais qui sont généralement très respectés et écoutés par leurs collègues. Sur recommandation de Doug Smith, architecte de Table Stakes, l’équipe avait dressé une liste de ces « influenceurs » et les a réunis pour échanger leurs opinions sur la mission.
« Cela a été très important pour porter le projet au sein de l’organisation », estime Julian Kögel. Sinon, ajoute-t-il, « vous présentez quelque chose, et le lendemain, les gens retournent à leur bureau comme si rien ne s’était passé. »
Südkurier a également créé une équipe de développement éditorial qui aide les différents services de l’organisation à gérer les nouveaux défis.
« Nous disposons d’une équipe dédiée qui nous aide dans cette transition, ce qui nous permet de dire à la rédaction locale de n’importe quelle ville : ‘Vous aurez le soutien de l’équipe de développement éditorial dans quatre mois et ce changement arrivera alors dans votre rédaction », poursuit Julian Kögel.
Ils ont également mis en place différents outils, tels qu’un tableau de bord, afin que les membres du personnel puissent à tout moment consulter les chi res actuels et savoir comment les choses progressent.
« Notre tableau de bord principal indique le nombre d’utilisateurs payants », explique Matthias Kiechle. C’est un chi re crucial pour nous et nous avons un paywall avec compteur qui nous permet de contrôler la hausse de ce chiffre. Il est donc important d’accroître le nombre de lecteurs, de les fidéliser et de les faire passer par le paywall.
Le tableau de bord indique également au personnel le nombre d’abonnements vendus la veille, le nombre d’abonnés actifs et les articles qui ont contribué à vendre le plus d’abonnements. L’accent, cependant, est mis sur les nouveaux abonnés (le nombre qui apparaît au milieu du tableau de bord).
Lorsque vous regardez Schibsted ou Amedia qui ont de gros chiffres de ventes, ils se concentrent sur la fidélisation des audiences et la prévention du churn. Mais nous n’en sommes pas encore là. Pour nous, il est pour l’instant plus important de faire en sorte que les abonnements augmentent. C’est actuellement notre objectif principal. »
Et Julian Kögel d’ajouter : « Je suis un spécialiste du marketing et aujourd’hui, ce n’est pas moi qui demande ‘Combien de ventes avons-nous réalisées avec cet article ?’ Ce sont les rédacteurs qui se posent cette question entre eux. Je n’ai pas besoin d’être là pour orienter la discussion sur les ventes. C’est quelque chose dont je suis très er et heureux. »
Le conseil de Julian Kögel aux éditeurs qui démarrent avec Table Stakes est le suivant : « N’attendez pas d’avoir tous les détails, toutes les réponses. Vous n’arriverez jamais au point où vous aurez une préparation parfaite pour une organisation de plus de 100 personnes. Alors faites participer toute l’organisation. Ce qui est crucial aussi, et qui est l’un des points essentiels de Table Stakes, est qu’il ne s’agit pas seulement d’un projet éditorial, ni d’un projet uniquement commercial, mais de se dire : ‘Comment pouvons-nous à l’avenir sauver le journalisme et notre modèle économique ?’ C’est un projet qui concerne tous les services. Et quand vous embarquez sur ce projet, faites appel à tout le monde dans chaque service. »
Un autre moyen clé pour Südkurier de maintenir le processus de communication est la newsletter mensuelle, rédigée par Matthias Kiechle. « Il s’agit d’un e-mail personnel que j’envoie à toute la rédaction et aux per- sonnes qui travaillent directement avec elle, et qui porte principalement sur les efforts et les réussites », dit-il.
« C’est le principal canal qui nous permet de fournir des informations en continu et de faire monter les gens à bord, mais ce n’est pas le seul », ajoute-t-il. « Nous organisons aussi des réunions d’équipe et des appels Zoom, nous parlons donc avec différents groupes. »
« Essayez d’utiliser tous les points de contact dont vous disposez pour parler de votre challenge », ajoute Matthias Kiechle. « Les points de contact peuvent être des réunions de groupe habituelles, des affichages dans les salles de pause, partout où les gens se rencontrent, et qui montrent nos performances quotidiennes. Il s’agit de chi res concrets pour que les gens puissent se faire leur propre idée d’où nous en sommes et de ce qu’ils peuvent faire. »