“Going public”: experencia de Südkurier con este paso esencial de TSE

Contexto

Südkurier es un diario regional con sede en Constanza, al sur de Alemania. El periódico se publica seis días a la semana y tiene una tirada de cerca de 115 000 ejemplares. Hay 11 ediciones locales y 15 oficinas locales. Südkurier, que pertenece al grupo mediático Pressedruck, cuenta con 700 empleados, de los que alrededor de 100 se dedican a labores de redacción. Este editor participó en Table Stakes en el marco de la misión acometida por el periódico de pasar de centrarse en la edición impresa a poner por delante a las audiencias, con el n de conseguir el objetivo de triplicar el número de suscripciones exclusivamente digitales hasta finales de 2021. Para Südkurier, la participación en TSE ha sido un paso más en una iniciativa interna llamada Proyecto Shift, en la que se hace especial hincapié en la fidelidad de los lectores, las suscripciones y el plano digital.

Decisiones

«Fue una buena decisión dar a conocer el reto desde muy al principio», comenta Julian Kögel, responsable de productos digitales de Südkurier. «El programa comenzó en octubre del año pasado en París y nuestra segunda reunión fue en diciembre en Lisboa, y entre una y otra dimos el salto al going public».

Julien explica que su impresión es que el Südkurier partía con una gran ventaja frente al resto de participantes de TSE, porque ya habían creado un grupo de gestión mixto con personal del área editorial y el área de empresa. Este grupo se dedicaba a uni car objetivos y ya se reunía de forma periódica antes del comienzo de TSE.

«La verdad es que fuimos muy rápidos a la hora de elaborar nuestro reto y plantearnos toda la misión, todo lo que queríamos conseguir. En nuestro caso, consistía en triplicar el número de suscriptores exclusivamente digitales hasta finales de 2021, y pasar de ser un medio centrado en la edición impresa a ser un editor pionero en la centralización en audiencias».

Por lo que respecta al «Going public», el equipo de Südkurier en Table Stakes se reunió en tres ocasiones al poco de volver de la primera sesión de TSE. Primero una reunión con la alta dirección para tener luz verde, después una reunión con el equipo directivo para saber lo que pensaban y, a continuación, organizaron un gran evento llamado Future Day para todo el personal de redacción y todos aquellos con los que trabajaban codo con codo, desde el departamento de informática hasta otros más de empresa como marketing y productos.

«Nos reunimos todos en plan asamblea popular, por decirlo de algún modo, e hicimos una gran presentación explicando quiénes éramos, qué misión nos habíamos marcado y cómo queríamos hacerla realidad», continúa explicando Kögel.

Matthias Kiechle, Chief Digital Officer de Südkurier, añade: «Las ocho personas del equipo representábamos distintas partes de la estrategia y todo lo que supone en la práctica. Fue un momento crucial, porque no sabíamos cómo iba a reaccionar la gente».

Hacerlo público para todo el mundo al mismo tiempo resultó útil por una serie de razones. Por ejemplo, Julian señala que eliminaron así de un plumazo la posibilidad de que se propagaran rumores al respecto. «Ese riesgo desapareció porque todo el mundo estaba al tanto. Creo que nos ayudó mucho para que el proyecto avanzara. Por supuesto, el trabajo no había hecho más que empezar».

La celebración de ese gran acto salió relativamente bien, pero Kögel comenta que les formularon muchas preguntas.

«Al echar la vista atrás, fue una decisión correcta organizar ese acto y reunir a todo el mundo. También para aceptar que había preguntas a las que aún no podíamos responder. En cualquier caso, así ya sabían todos que, en algún momento, la transformación y el reto aparecerían por su mesa», afirma Kögel.

Resultado

Tal y como explica la coach de TSE Alexandra Borchardt, la parte del «Going public» no es algo que ocurra una sola vez, sino que se trata de un proceso continuo de comunicación en el seno de la organización para que todo el mundo se concentre en el cumplimiento de las metas marcadas.

Con un objetivo al que todavía le queda más de un año por delante en el momento de escribir estas líneas, Südkurier ha dado varios pasos destacables para que el proceso de dar la cara en público se mantenga activo.

Por ejemplo, después de la presentación bajo el nombre de Future Day, el equipo habló con la gente susceptible de ejercer más influencia en Südkurier. Hablamos de personas que, como explica Kögel, no ocupan necesariamente un cargo directivo, sino de gente respetada, personas que, cuando dicen algo, los compañeros prestan atención. Por recomendación de Doug Smith, creador y arquitecto de Table Stakes, confeccionaron una lista con estos innfuencers y organizaron una reunión con todos ellos para preguntarles qué pensaban sobre esta misión.

«Fue muy importante para orientar la opinión en el seno de la organización». Si no, añade Kögel: «presentas algo y al día siguiente la gente vuelve a su o cina y todo sigue igual».

Asimismo, Südkurier creó un equipo de desarrollo editorial encargado de ayudar a las distintas oficinas de la organización a gestionar los retos.

«Contamos con un equipo específico para ayudar a hacer esta transición, de modo que le podemos decir a la redacción de cualquier ciudad: ‘Tendréis todo el apoyo del equipo de desarrollo editorial durante cuatro meses y al final veréis el cambio en vuestra oficina’», explica Kögel.

También han implantado algunas herramientas, como por ejemplo un cuadro de mando para que el personal pueda conocer los datos de primera mano y saber cómo van las cosas.

En palabras de Kiechle: «Nuestro cuadro de mando principal mostraba cuántos usuarios teníamos en el paywall. Es un dato fundamental para nosotros que haya más gente en ese muro de pago, porque el nuestro funciona con umbrales medidos. Por eso es importante a la hora de ganar lectores, fidelizarlos y conseguir que atraviesen el muro de pago».

El cuadro de mando también informa al personal del número de suscripciones vendidas el día anterior, el número de usuarios activos y los artículos específicos que más ayudaron a vender suscripciones. No obstante, la atención se centra en el dato que aparece físicamente en el centro del cuadro: los nuevos suscriptores.

«Si miras a Schibsted o Amedia, que presentan grandes cifras de ventas, ves que se centran en la retención y en evitar la rotación, pero nosotros aún estamos en una fase anterior», comenta Kiechle. «Para nosotros, es más im- portante conseguir que se suscriba más gente. Hablamos sobre todo de eso».

Por su parte, Kögel añade: «Yo soy de market- ing, pero a día de hoy no soy yo quien pregunta ‘cuánto hemos vendido con este artículo’. Se lo preguntan los propios redactores entre ellos. No hace falta que esté yo para que se tome una decisión pensando en las ventas. Eso es algo de lo que estoy muy orgulloso y que me alegra mucho».

El consejo de Kögel para los editores que empiecen con Table Stakes y lleguen al momento del «Going public» es el siguiente: «No esperéis mucho. No esperéis a tener todos los detalles ni todas las respuestas. Nunca vais a llegar a un punto en el que contéis con una preparación perfecta para una organización de más de 100 personas. Abrid la puerta y lanzaos a implicar a toda la organización. Y otra cosa muy importante, de las esenciales de verdad en Table Stakes, es que esto no es un proyecto únicamente editorial ni únicamente empresarial. La pregunta aquí es: ‘¿Cómo podemos salvar al mismo tiempo el periodismo y nuestro modelo de negocio de cara al futuro?’. Eso preocupa a todos los departamentos, a todos los estratos. Y cuando salgáis a la palestra, utilizad a gente de todos esos estratos».

Otro método fundamental para Südkurier a la hora de mantener en marcha el proceso de comunicación es un boletín mensual que escribe el propio Kiechle: «Es un correo personal que envío a toda la redacción y a toda la gente que trabaja directamente con la redacción, y ahí incluyo historias de éxito y superación.

Es el canal principal a través del que intercambiamos información constante y vamos implicando a la gente, pero no es el único. Tenemos cosas como team rounds y llamadas por Zoom para hablar con distintos grupos.

Hay que recurrir a cualquier vía de contacto para hablar del reto», añade Kiechle. «Esos canales pueden ser las reuniones normales del grupo, o bien carteles en las salas de descanso o donde se reúna la gente con información sobre los resultados diarios. Con cifras reales, para que la gente pueda sacar sus propias conclusiones sobre cómo nos va y lo que pueden aportar ellos».

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