Kontext
Der Südkurier ist eine regionale Tageszeitung mit Sitz in Konstanz im Süden von Deutschland. Die Zeitung erscheint sechsmal wöchentlich und hat eine Au age von rund 115.000 Exemplaren. Es gibt 11 Lokalausgaben und 15 Lokalredaktionen. Als Teil des größeren Medienunternehmens Pressedruck hat der Südkurier rund 700 Mitarbeiter, davon etwa 100 in der Redaktion. Der Verlag kam im Rahmen der Umstellung seiner Veröffentlichung von einer Print- auf eine leserorientierte Zeitung zu Table Stakes Europe. Sie versprachen sich davon Unterstützung bei der Erreichung des Ziels, die Zahl ihrer rein digitalen Abonnenten bis Ende 2021 zu verdreifachen. Für den Südkurier stand die Teilnahme an TSE im Zusammenhang mit einer internen Initiative namens „Shift“, bei der es insbesondere um treue Leser, Abonnements und das Digitalgeschäft ging.
Entscheidungen
„Für uns war es eine gute Entscheidung, das Going Public sehr früh umzusetzen“, so Julian Kögel, der beim Südkurier für die digitalen Produkte zuständig ist. „Das Programm begann im Oktober letzten Jahres in Paris, das zweite Treffen in Lissabon fand im Dezember statt, und dazwischen fand bei uns bereits das Going Public statt.“
Kögel berichtet, der Südkurier sei im Vergleich zu anderen TSE-Teilnehmern im Vorteil gewesen, weil es hier bereits ein gemeinsames Management-Team aus Redaktion und Geschäftsleitung gab. Dieses Team verfolgte abgestimmte Ziele und traf sich schon vor dem Start von TSE regelmäßig.
„Wir konnten daher wirklich schnell unsere Challenge und die darüber liegende Mission entwickeln, die wir erreichen wollten. Für uns hieß das, die Zahl der rein digitalen Abonnenten bis Ende 2021 zu verdreifachen und uns von einem Print-fokussierten Verlag zu einem Pionier des leserorientierten Publishing zu entwickeln“, erklärt er.
Was das Going Public betrifft, so hatte das Table Stakes-Team des Südkuriers kurz nach dem ersten TSE-Treffen drei Meetings. Ein erstes mit der obersten Führungsebe- ne, um deren Zustimmung einzuholen, anschließend ein zweites mit dem Management-Team, um deren Feedback zu erhalten. Und danach fand als drittes eine große Veranstaltung statt, die sie „Future Day“ nannten und an der alle Mitarbeiter der Redaktion sowie diejenigen teilnahmen, die aus den Bereichen IT, Marketing und Produkt eng mit ihnen zusammenarbeiten.
„Wir versammelten uns, wenn Sie so wollen, alle in einem großen Saal und präsentierten, wer wir eigentlich sind, welche Mission unser Unternehmen verfolgt und wie wir von nun an vorgehen wollen“, erläutert Kögel.
Matthias Kiechle, Chief Digital O cer, ergänzt: „Wir als Team mit acht Leuten vertraten verschiedene Aspekte dieser Strategie und was das in der Praxis bedeutet. Es war ein entscheidender Moment für uns, weil wir nicht wussten, wie die Leute darauf reagieren würden.“
Aus mehreren Gründen war es hilfreich, sofort mit allen Beteiligten zu sprechen. Zum Beispiel, betont Kögel, „konnten dadurch erst gar keine Gerüchte entstehen, diesich sonst hätten verbreiten können. Das el also weg, weil alle informiert wurden. Ich denke, das hat uns wirklich geholfen, den Prozess voranzutreiben. Natürlich ng die Arbeit da erst an.“
Obwohl die Durchführung einer großen Veranstaltung grundsätzlich gut funktionierte, gab es laut Kögel eine Menge Fragen.
Resultat
Laut TSE-Coach Alexandra Borchardt ist das Going Public nichts, was nur einmal geschieht, sondern ein fortlaufender Kommunikations-prozess innerhalb der Organisation, um sicherzustellen, dass alle das Erreichen der Ziele im Blick behalten.
Mit einem anvisierten Ziel, das zur Zeit des Verfassens dieses Artikels noch mehr als ein Jahr Zeit hat, hat der Südkurier bereits mehrere Schritte unternommen, um den Going Public-Prozess in Gang zu halten.
Beispielsweise sprach das Team nach der Präsentation am Future Day mit wichtigen Multiplikatoren beim Südkurier.
Das sind Leute, die nicht unbedingt eine Führungsposition innehaben, so Kögel, die aber hohes Ansehen genießen und denen ihre Kollegen in der Regel zuhören. Auf Empfehlung des Table Stakes-Architekten Doug Smith erstellten sie eine Liste dieser Multiplikatoren und setzten sich mit ihnen zusammen, um sie zu ihrer Meinung über die Mission zu befragen.
„Das war sehr wichtig, um die Meinungsbildung innerhalb des Unternehmens zu steuern“, erklärt Kögel. Denn sonst, fügt er hinzu, „präsentiert man etwas, und am nächsten Tag gehen die Leute zurück in ihre Büros und alles geht so weiter wie immer.“
Zusätzlich hat der Südkurier ein Entwicklungs-Team eingerichtet, das die Redaktionen an den verschiedenen Standorten des Unternehmens bei der Bewältigung der neuen Aufgaben unterstützt.
„Wir haben ein spezielles Team, das uns bei dieser Transformation unterstützt. So können wir der Lokalredaktion in egal welcher Stadt zusagen: ‚In vier Monaten bekommt ihr Unterstützung vom Redaktionsentwick- lungs-Team, und dann kommt diese Veränderung auch auf euren Schreibtischen an‘,“ so Kögel weiter.
Außerdem wurden Tools implementiert, wie beispielsweise ein Dashboard, damit die Mitarbeiter problemlos aktuelle Zahlen einsehen und erfahren können, wie die Dinge so laufen.
Kiechle erklärt: „Unser wichtigstes Dashboard zeigt, wie viele Nutzer an unserer Bezahlschranke waren. Das ist für uns eine entscheidende Zahl. Wir wollen mehr Leute an die Bezahlschranke bringen, denn wir haben eine Metered Paywall. Daher ist das wichtig, wenn es darum geht, mehr Leser zu gewinnen, sie mehr zu binden und sie auch über die Bezahlschranke zu bringen.“
Das Dashboard zeigt den Mitarbeitern auch, wie viele Abos am Vortag verkauft wurden, wie viele Abonnenten aktiv waren und welche Artikel dazu beigetragen haben, die meisten Abos zu verkaufen, sagt er. Der Fokus liegt jedoch auf den neuen Abonnenten. Daher wird ihre Zahl in der Mitte des Dashboards angezeigt.
„Bei Schibsted oder Amedia, die große Umsatzzahlen aufweisen, geht es vor allem um Kundenbindung und Abwanderungsprävention. Aber so weit sind wir noch nicht“, gibt Kiechle zu bedenken. „Für uns ist es wichtiger, mehr Leute zu einem Abonnement zu bewegen. Das ist das Hauptthema, über das wir sprechen.“
Kögel fügt hinzu: „Ich komme aus dem Marke- ting, und heute bin nicht mehr ich es, der fragt: ‚Wie viele Abschlüsse hat dieser Artikel uns eingebracht?‘ Die Redakteure fragen sich das gegenseitig. Ich muss nicht mehr mit im Raum sein, damit umsatzorientierte Diskussionen geführt werden. Das ist etwas, worauf ich sehr stolz bin und was mich sehr freut.“
In Bezug auf das Going Public rät Kögel Verlegern, die gerade erst mit Table Stakes anfangen: „Warten Sie nicht zu lange. Warten Sie nicht, bis Ihnen alle Einzelheiten vorliegen und Sie Antworten auf alle Fragen haben. Sie werden es in einer Organisation mit mehr als 100 Mitarbeitern nie schaffen, perfekt vorbereitet zu sein. Strömen Sie daher aus und beziehen Sie das Unternehmen mit ein. Und was noch sehr wichtig und für Table Stakes zentral ist: Das Projekt betri t nicht nur die Redaktion. Es ist auch kein Projekt allein für den geschäftlichen Bereich, sondern es geht um die Frage: ‚Wie können wir die Zukunft des Journalismus und unseres Geschäftsmodells sichern.‘ Das ist etwas, das alle Silos betrifft. Und wenn Sie raus auf die Bühne gehen, setzen Sie Leute aus allen Silos ein.“
Ein weiteres wichtiges Mittel, mit dem der Südkurier den Kommunikationsprozess in Gang hält, ist ein monatlicher Newsletter aus Kiechles Feder. „Es handelt sich dabei um eine persönliche E-Mail von mir an den gesamten Newsroom und die Leute drum herum, die direkt mit dem Newsroom zusammenarbeiten. Darin geht es vor allem um Maßnahmen und Erfolgsgeschichten“, erläutert er.
„Dies ist der wichtigste Kanal, über den wir ständig Informationen bereitstellen und die Leute ins Boot holen, aber es ist nicht der einzige“, fügt er hinzu. „Wir halten auch Teamrunden und Zoom-Konferenzen ab, um mit verschiedenen Gruppen zu sprechen.“
„Versuchen Sie, jeden Touchpoint zu nutzen, um über Ihre Challenge zu sprechen“, ergänzt Kiechle. „Diese Touchpoints können gewöhnliche Gruppenmeetings sein oder Displays, die unsere tägliche Performance zeigen und in Pausenräumen oder überall dort, wo sich die Leute treffen, angebracht sind. Das sind reale Zahlen, mit denen sich die Mitarbeiter selbst ein Bild davon machen können, wo wir stehen und was sie tun können.“