Contexte
Le Parisien était la plus grande entreprise pour la première édition de Table Stakes Europe, avec une rédaction de 440 journalistes. Le quotidien imprimé reste de loin la principale source de revenus de la société (90 % des revenus). Toutefois, avec une baisse annuelle constante de la diffusion papier payante, le journal doit parvenir à gagner 200 000 abonnés numériques s’il veut compenser le déclin de la version papier et maintenir ses ambitions éditoriales.
Le Parisien a rejoint le programme en « mode commando » avec l’objectif clair d’accélérer la transformation numérique de l’entreprise. Et c’est justement une équipe commando qui a été envoyée aux différentes réunions TSE : la directrice générale, l’éditeur, la directrice du numérique, le rédacteur en chef et le directeur de la diffusion et du marketing.
Même si l’entreprise avait déjà commencé à mettre en œuvre sa stratégie numérique avant de rejoindre Table Stakes, ce programme a fourni un cadre de travail et des outils pour aborder son projet de transformation.
Les différents pro ls de l’équipe ont permis de travailler en parallèle sur les différents leviers de réussite et avec un niveau de collaboration entre les services probablement jamais atteint auparavant.
Le dé TSE du Parisien portait sur la mission éditoriale et l’organisation de la rédaction, les produits numériques et les parcours d’abonnement. Une véritable révolution. En juin 2020, Le Parisien a en e et rendu public, non seulement à la rédaction mais aussi au monde extérieur, son ambitieux projet « Le Parisien 200 000 » (ce nombre correspondant au nombre d’abonnements numériques qu’il veut atteindre en 2025).
Choix
Dès la deuxième réunion TSE en décembre 2019, l’équipe du Parisien avait une idée assez claire de ce qu’elle voulait accomplir au cours de ce challenge. La première partie du projet concernait les contenus. Il s’agissait ici d’augmenter la valeur éditoriale en proposant des solutions aux questions quotidiennes de ses lecteurs (sur des sujets comme l’éducation, le pouvoir d’achat, une meilleure compréhension des enjeux nationaux et internationaux etc.) et de devenir plus généralement leur porte-parole de confiance. L’équipe avait également comme objectif de nourrir les passions de ses audiences et de devenir leur destination préférée qu’ils soient fans de football, amateurs de culture ou d’autres thèmes.
En priorité, l’équipe du Parisien voulait cibler et mieux servir les segments d’audience qu’elle avait identifiés comme dotés d’un fort potentiel d’abonnement (selon le principe Table Stakes #1). La réorganisation de la rédaction en vue d’une meilleure production numérique (les plates-formes numériques d’abord, l’imprimé ensuite et de meilleure qualité) et la mise en place progressive d’une culture de l’entonnoir, de la gestion des données et d’analyses, de la gestion et du développement des produits dans toute la rédaction (TS#2 et TS#3), étaient des mesures tout aussi cruciales pour la réussite de ce projet. En n, l’équipe voulait apporter une meilleure expérience utilisateur (UX) sur son site Web et ses applications.
Résultat
Au cours de la période de plusieurs mois du programme TSE, l’équipe du Parisien est passée de manière décisive de contenus rédactionnels génériques à des contenus ciblés sur des utilisateurs segmentés, d’un ensemble de compétences axées sur l’imprimé à des compétences numériques spécifiques, et de données peu utilisées à des tableaux de bord utiles au sein de la rédaction.
Elle a décidé de produire moins et mieux, c’est-à-dire de donner la priorité aux contenus o rant un plus grand impact numérique – ceux créant davantage d’engagement des utilisateurs et aboutissant à une meilleure conversion à ses objectifs SMART (Spécifique, mesurable, agressif mais réalisable, pertinent et dans un délai donné) pour chaque rubrique. L’équipe a analysé que les longs formats, les enquêtes, les portraits, les opinions étaient des formats à fort potentiel de conversion mais que la rédaction devait réinventer sa manière de couvrir l’actualité locale, en se demandant comment en augmenter la pertinence pour les lecteurs. Cela a conduit, vers la n de l’année 2020, à la création de nouvelles équipes et de nouveaux postes dans la rédaction pour répondre à ces priorités éditoriales avec plus de flexibilité. Une nouvelle organisation est toujours en cours et comprendra l’acquisition de nouvelles compétences en matière de formats numériques et une meilleure compréhension des données clés et indicateurs de performance partagés au sein des rédactions.
Au cours de ces mois de travail au sein du programme TSE, l’équipe du Parisien a vraiment tiré parti de tous les outils de cette méthodologie. Ce qui lui a certainement permis d’accélérer la conduite de ses projets.
L’équipe a adopté avec enthousiasme la méthode design/ do et a été très rapide à mettre en place de nouvelles idées, à apprendre et à s’adapter. Il était particulièrement intéressant de voir comment elle a commencé à travailler sur ses newsletters, à en publier de nouvelles pour des segments d’audience spécifiques et à s’adapter rapidement lorsque le Covid est devenu le centre d’intérêt de ses lecteurs.
Un autre grand principe de Table Stakes s’appelle le « Stop doing » : pour résumer, vous devez arrêter de faire des choses qui sont moins efficaces dans la poursuite de vos objectifs, a n de libérer du temps pour ce qui est essentiel. Faire ce genre de choix peut être difficile, la rédaction a donc ciblé l’un des aspects les plus sensibles pour un journal régional, à savoir la manière dont elle couvrait l’actualité locale. Cette décision de réduire le dispositif déployé pour la couverture systématique de l’information locale a été très discutée et compliquée à mettre en place. Elle a finalement été acceptée parce que la majorité de la rédaction a compris qu’il était impossible de tout faire, que tout n’avait pas la même importance pour les lecteurs. De plus, il fallait dégager du temps pour commencer à proposer des contenus spécifiques a n de mieux répondre aux besoins de segments stratégiques dans l’audience du Parisien.
Lorsque Le Parisien a rejoint TSE en octobre 2019, il comptait 25 000 abonnés uniquement pour le numérique. Son objectif était de saisir l’opportunité du dé TSE pour croître plus rapidement, avec un premier objectif xé à 100 000 abonnés d’ici janvier 2022. En juin 2020, la croissance de ses abonnements numériques était de 60 % par rapport à octobre 2019, avec une accélération en mars-avril au plus fort de la crise du Covid-19 en France. Lors de sa réunion de juin, l’équipe a présenté un plan d’action très détaillé pour fidéliser les nouveaux abonnés. D’ici décembre 2020, Le Parisien sera probablement à mi-chemin de son objectif 2022. Mais surtout, l’équipe du Parisien a maintenant une idée plus claire sur la manière d’agir sur son destin. Son objectif de 200 000 abonnés numériques en 2025 est « ambitieux mais réalisable », comme dirait Doug Smith.