Le Parisien: Umstrukturierung für eine bessere Leseransprache und mehr Digital-Abos

Kontext

Le Parisien war das größte Unternehmen der ersten Runde von Table Stakes Europe – in seinem Newsroom arbeiten 440 Journalisten. Die gedruckte Zeitung ist mit 90 Prozent immer noch der größte Umsatzträger. Jedoch muss die Zeitung 200.000 rein digitale Abonnenten gewinnen, um den stetigen jährlichen Rückgang der verkauften Printauflage auszugleichen und ihren redaktionellen Anspruch aufrechtzuerhalten.

Sie stiegen in einem „Kommando-Modus“ in das Programm ein und hatten das klare Ziel, den digitalen Wandel in ihrem Unternehmen zu beschleunigen. Und ein regelrechtes Kommando-Team war es auch, das sie zu den verschiedenen TSE-Treffen entsandten: den CEO, den Verleger, den CDO, den Head of the Newsroom und den Circulation & Marketing Director.

Obwohl sie ihre digitale Strategie bereits vor der Teilnahme an Table Stakes gestartet hatten, gab ihnen das Programm einen Rahmen und Tools, um ihr Transformationsprojekt in Angriff zu nehmen.

Dank der Zusammensetzung ihres Teams waren sie in der Lage, parallel an den verschiedenen Hebeln des Erfolgs zu arbeiten, und das mit einem Niveau der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, wie es wahrscheinlich nie zuvor erreicht wurde.

Die Challenge des Unternehmens betraf ihre redaktionelle Mission und die Organisation des Newsrooms, ihre digitalen Produkte und den Abo-Funnel. Eine ziemliche Revolution, und tatsächlich informierten sie im Juni 2020 nicht nur ihren Newsroom, sondern auch die Öffentlichkeit über ihr ehrgeiziges Ziel „Le Parisien 200.000“ (angestrebte Zahl der Digital-Abos im Jahr 2025).

Entscheidungen

Ab dem zweiten TSE-Treffen im Dezember 2019 hatte das Team von Le Parisien eine ziemlich klare Vorstellung davon, was sie erreichen wollten. Der erste Teil des Projekts betraf die Inhalte. Sie wollten ihren redaktionellen Wert steigern, indem sie ihren Lesern Antworten auf ihre täglichen Fragen (zu Themen wie Bildung, Kaufkraft, ein besseres Verständnis nationaler und internationaler Fragen usw.) boten und ganz allgemein zu vertrauenswürdigen Ansprechpartnern ihrer Leser wurden. Dazu wollten Sie auch deren Leidenschaften bedienen, vom Fußballfan bis hin zum Kunstliebhaber, und ihre erste Anlaufstelle werden.

Das Team wollte Lesersegmente, von denen sie sich eine höhere Abonnementbereitschaft versprachen, identifizieren und besser ansprechen (nach dem Prinzip von Table Stakes #1). Ebenso entscheidend für den Erfolg ihrer Challenge war es, den Newsroom neu zu strukturieren, um die Digital-Produktion zu optimieren (digitale Plattformen zuerst, Print later and better), und Schritt für Schritt eine Funnel-Kultur, Daten und Analysen, das Produktmanagement und Entwickler in den Newsroom zu integrieren (TS#2 und TS#3). Schließlich wollten sie ihre digitalen Plattformen mit einer besseren UX für ihre Website und Apps aufwerten.

Das neue Design ihrer App war von besonderer strategischer Bedeutung (Einführung im September 2020), da sie der Haupttreiber für neue Abonnements ist.

Resultat

In den Monaten, in denen das Team von Le Parisien am TSE-Programm teilnahm, vollzog es entschlossen eine Umstellung von allgemeinen redaktionellen Inhalten auf gezielte Inhalte für segmentierte Nutzer, von einem auf Print fokussierten Skillset auf spezifische digitale Kompetenzen und von dürftigen Daten auf aussagekräftige Dashboards im Newsroom.

Sie beschlossen, weniger und besser zu produzieren, Inhalte mit einer stärkeren digitalen Wirkung zu priorisieren, mehr Einbindung und Konversion zu erzielen und dafür SMARTe Ziele für jedes Ressort festzulegen. Sie erkannten, dass längere Beiträge, Recherchen, Porträts und Meinungen Formate mit hohem Konversionspotenzial waren und dass sie die Art und Weise, wie sie über lokale Nachrichten berichteten, neu erfinden und sich überlegen mussten, wie sie deren Wert steigern konnten. Gegen Ende des Programms waren dadurch neue Teams und neue Positionen geschaffen worden, um die redaktionellen Prioritäten flexibel abdecken zu können. Die Umstrukturierung ist noch nicht abgeschlossen. So sollen weiter neue Kompetenzen im Bereich der digitalen Formate hinzukommen und ein besseres Verständnis innerhalb der Newsrooms für wichtige Daten und gemeinsame Leistungsindikatoren entwickelt werden.

Eines war während der Monate bei TSE offensichtlich: Sie nutzten alle Elemente der Methodik und gewannen dadurch mehr Agilität für die Durchführung ihrer Projekte.

Sie nahmen das Design & Do-Konzept begeistert auf und waren schnell bereit, neue Ideen umzusetzen, zu lernen und sich anzupassen. Besonders interessant war, wie sie an ihren Newslettern arbeiteten, neue für bestimmte Lesersegmente einführten und sich schnell anpassten, als Corona zum zentralen Thema für ihre Leser wurde.

Eine weitere Disziplin bei Table Stakes heißt „Stop doing“. Kurz gesagt: Sie sollten aufhören, Dinge zu tun, die im Hinblick auf Ihre Ziele weniger effizient sind, um Zeit für das Wesentliche zu gewinnen. Solche Entscheidungen zu treffen, kann schwierig sein, zumal sie einen der sensibelsten Bereiche für eine Regionalzeitung ins Visier nahmen, nämlich die Art und Weise, wie sie über lokale Nachrichten berichteten. Ihre Entscheidung, die lokalen Stadtnachrichten zu reduzieren, wurde in der Redaktion viel diskutiert und war nicht einfach durch- zusetzen, aber sie haben sie getroffen, weil sie nicht alles machen können und es für sie Priorität hatte, sich Gedanken über die Lesergruppen zu machen und damit zu beginnen, einige Communities mit spezifischen Inhalten gezielt anzusprechen.

Als Le Parisien im Oktober 2019 zu TSE kam, hatte die Zeitung 25.000 rein digitale Abonnenten. Ihr Ziel war es, ihre TSE-Challenge zu nutzen und schneller zu wachsen, um bis Januar 2022 die Marke von 100.000 digitalen Abonnenten zu erreichen. Im Juni 2020 lag der Zuwachs der Digital-Abos gegenüber Oktober 2019 bei 60 %, wobei sich der Anstieg im März/April während des Höhepunkts der Coronakrise in Frankreich beschleunigte. Beim Treffen im Juni präsentierte das Team einen sehr detaillierten Aktionsplan, wie sie die neuen Abonnenten an ihre Marke binden wollten. Bis Dezember 2020 werden sie wahrscheinlich die Hälfte ihres Ziels für Ende 2022 erreicht haben. Aber noch wichtiger ist, dass sie jetzt eine klare Vorstellung davon haben, wie sie ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen können. Ihr Ziel für 2025 ist „ehrgeizig, aber erreichbar“, wie Doug Smith sagen würde.

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