Table Stakes Europe ayudó al editor francés a reforzar la colaboración entre la redacción y los distintos departamentos de la empresa y le permitió de paso diseñar una estructura para aclarar la gobernanza en la redacción. A lo largo del programa, Les Echos también ha progresado significativamente en la segmentación y entrega de contenidos específicos a sus audiencias objetivo, entre ellas, las mujeres y el ecosistema de las startups.
Entrevista a Marie Van de Voorde, Editora, y François Vidal, Subdirector.
¿Qué preguntas se hacían al entrar en el programa Table Stakes Europe?
Marie Van de Voorde: Unos meses antes de iniciar el programa acabábamos de cambiar nuestro muro de pago. Durante la crisis sanitaria, hubo una aceleración de la captación de suscriptores digitales. En ese momento, ya estábamos en modo colaboración. Sin embargo, el equipo editorial se reunía muy poco con los equipos de suscripción y marketing de clientes. Necesitábamos mejorar el aspecto colaborativo de nuestro proyecto. Ahí es donde nos ayudó Table Stakes. No empezábamos de cero, pero había margen de mejora.
François Vidal: En la redacción, ya habíamos efectuado una gran parte de la transición digital el pasado otoño. Teníamos una base, una redacción orientada al entorno digital. También éramos conscientes de lo que carecíamos para hacerlo mucho mejor, sobre todo en lo tocante a la gestión de las audiencias: CRM, buen timing, tareas por sector. Había un deseo real de mejorar, pero también mucho desconcierto, no sabíamos muy bien por dónde empezar. Había puntos de contacto con otros departamentos, pero todo era puntual, para proyectos concretos y solía ser cuando las cosas no funcionaban. Además, no teníamos del todo claro quién estaba realmente a cargo de la transformación digital en la redacción. Carecíamos de liderazgo. El enfoque de Table Stakes nos aportó una estructura que clarificó la gobernanza para la redacción. Además nos dio un marco para avanzar en el ámbito de las audiencias, con una ambición global y con un rumbo a seguir que posibilitó abrir el diálogo con los demás departamentos de la empresa de forma metódica…
Marie: … un enfoque casi militar, de hecho. Hay una disciplina, que requiere esfuerzo y que es claramente uno de los puntos que contribuyeron al resultado positivo.
Inmersos como lo están en el proyecto, ¿cuáles son sus bazas en relación con las suscripciones digitales?
Marie: Uno de nuestros puntos fuertes es el acompañamiento diario del equipo de marketing de audiencias. Es una verdadera baza. Nuestro equipo editorial está realmente motivado y abierto a la colaboración. Ya está en marcha. También tenemos una gran experiencia en todas las áreas: marketing de audiencias, datos y marketing de clientes. Y además, en comparación con muchos de nuestros colegas generalistas, tenemos un posicionamiento de marketing muy claro: tenemos una audiencia profesional que marca la diferencia.
François: Las suscripciones forman parte de la cultura de Les Echos. A diferencia de la mayoría de los diarios franceses, Les Echos es un periódico que siempre ha tenido un modelo de negocio basado en la suscripción. Para la redacción, tener suscriptores, atenderlos, satisfacerlos, es algo que se toma a pecho. Así que desde el momento en que dijimos claramente que la transición digital se centraría en los suscriptores, para la redacción fue casi un alivio. ¡Lo que ya sabía hacer tenía valor en el mundo de después!”. Por supuesto, muchas cosas tienen que cambiar, pero en general la actividad principal sigue siendo la misma.
Han mencionado sus puntos fuertes, ¿cuáles han sido sus principales retos?
Marie: En primer lugar, se trata de un trabajo a largo plazo. Además, creo que una de nuestras debilidades potenciales es la desventaja de nuestro posicionamiento. Nuestra marca y nuestros contenidos pueden parecer a veces demasiado técnicos. De hecho, mucho más de lo que realmente son en la mayoría de los casos. Hoy en día, todas las audiencias que hemos identificado como objetivos de alto potencial siguen teniendo una imagen de Les Echos muy alejada de lo que somos y piensan que ofrecemos un contenido mucho menos accesible de lo que realmente es.
François: Antes producíamos contenidos para públicos muy amplios, es decir, ejecutivos de empresas, responsables de la toma de decisiones, pero sin precisarlo realmente y sin tratar de atender necesariamente a algunos de ellos de forma específica, como hacemos en Table Stakes. Hacíamos un trabajo generalista. No trabajamos lo suficiente la capilaridad de nuestras audiencias.
¿Cómo han identificado esas audiencias específicas?
Marie: ¡Fue Table Stakes lo que realmente nos hizo lanzarnos a la piscina de las AudienciaS, con S mayúscula al final! Organizamos talleres específicos sobre este tema. Nos centramos en lo que yo llamaría “las historias de siempre”. Pienso en particular en las lectoras. Normalmente, se trata de una audiencia que habíamos identificado durante al menos dos años, sin saber realmente cómo atenderla, cómo empezar a trabajar. En el caso de la audiencia “Start Up”, es un poco lo mismo. Había un verdadero apetito por parte de la redacción, con un equipo muy motivado para desarrollar una oferta editorial, y al mismo tiempo no existía una dinámica inicial para saber cómo ir más allá, cómo posicionarse en ese ecosistema. Tuvimos que pasar a las audiencias por el filtro de nuestros criterios para priorizarlas y servirlas mejor.
¿Cuáles han sido sus criterios?
Marie: Una mezcla de criterios de Table Stakes y de enfoques más internos. Normalmente, el vertical “Start Up” que acabamos de poner en marcha se corresponde con la imagen más moderna que queremos dar, sin producir realmente más contenido del que ya hacemos. Los criterios de Table Stakes nos permitieron ser más rápidos: el apetito y la experiencia de la redacción fueron criterios clave. ¿Éramos capaces de producir rápidamente “Victorias Tempranas”? Teníamos la barrera mental de querer pasar siempre por proyectos complejos que requerían muchos desarrollos. Al final nos dimos cuenta de que éramos capaces de sacar productos muy eficaces sin necesidad de recurrir a una gran contribución de la Dirección Técnica.
François: La idea de “Probar y Aprender” hace que el gran salto sea cada vez menos duro. Es realmente relevante. También es importante subrayar el criterio del “apetito de la redacción”. En el caso de “Start Up”, había verdaderas ganas y entusiasmo.
¿Ha sido fácil transmitir al equipo editorial este enfoque más segmentado de los contenidos?
François: Estamos en ello. Algunas secciones de la redacción ya tienen esa misión. “Start Up”, por ejemplo, escribe para una comunidad específica y le proporciona contenidos que le interesan. Lo mismo ocurre con “Patrimonio”. Es más complicado para una buena parte de la redacción porque a veces mantenemos la idea de que: “Somos Les Echos y el lector debe conformarse con lo que le ofrecemos y ya”. Así que no siempre seguimos la lógica de servir a una audiencia, no nos amoldamos a lo que puede esperar el lector o a lo que realmente necesita. A veces no publicamos suficientes artículos de “servicio”, o “instrucciones”. Tenemos la suerte de contar con periodistas que son referentes en sus sectores, pero quizá no todos tengan todavía esa cultura de servicio.
¿Les resulta difícil que se interesen por ese aspecto de su misión?
François: Sí, a veces tienen la sensación de venirse a menos, de ofrecer algo menos noble. Ir a buscar la información, estar en la brecha es algo noble. Una cultura de servicio parece no serlo tanto. Pero lo conseguiremos con el ejemplo, demostraremos que hay apetito.
¿Qué ha sido lo más difícil a la hora de elegir a sus audienciaS?
Marie: En realidad, ha sido bastante fácil. Lo que más nos costó fue no lanzar todo al mismo tiempo, dejar fuera algunos objetivos clave por el momento.
Además han establecido objetivos cuantitativos por audiencia. ¿Eso también es venirse a menos para los periodistas?
François: No es venirse a menos, pero no se vive como en un equipo de comerciales. Sin embargo, estamos convencidos de que si hacemos bien nuestro trabajo como periodistas, alcanzaremos los objetivos. No es el Santo Grial, no forma parte de nuestra cultura. Pero sabemos que estamos progresando. Los periodistas de nuestras distintas secciones son como nuestros paisanos. Escriben sobre personas que son sus contactos, sus fuentes, viven con ellos todo el tiempo, como en un pueblo. Su ecosistema les da la imagen de que lo que hacen está muy bien.
En este momento, ¿cómo valoran sus opciones y su enfoque?
Marie: En este momento es imposible evaluar el impacto del programa en términos cuantitativos. Pero Table Stakes nos ha ayudado realmente a acelerar el ritmo de nuestras innovaciones editoriales. Ya hemos lanzado dos newsletters, una de ellas con mucho éxito, y hemos creado un nuev vertical. Al final del programa seguramente tendremos dos newsletters más, y probablemente una serie de webinarios. Francamente, hemos avanzado aún más que el año pasado en las mismas fechas, en un periodo con temas de candente actualidad y durante el cual hemos lanzado nuevos productos.
François: Es difícil sacar conclusiones definitivas y cuantificadas en este momento. Lo que sí es cierto es que hemos conseguido desarrollarnos a una velocidad mucho mayor que antes, incluyendo cosas que no nos parecían viables. La newsletter de Nicolas Barré, por ejemplo. Lo teníamos en mente desde hacía tiempo, era un sueño, pero no creíamos en él. Lo hicimos y es todo un éxito. Es probablemente el mayor éxito que hemos cosechado hasta la fecha. Los números hablan por sí solos. Es una prueba de las virtudes del modelo.
¿Cuál ha sido el detonante?
François: En términos de ejecución, se debe en gran parte a la inteligencia colectiva. Hablamos del objetivo, discutimos sobre el momento ideal, tomamos decisiones rápidas, corregimos lo que no funcionaba al principio. Tuvimos éxito porque el propio director editorial, Nicolas Barré, se implicó y también porque todas las competencias estaban presentes en torno a la mesa desde el principio y durante el seguimiento.
Marie: La disciplina de las sesiones nos obligó a hacer un seguimiento exhaustivo. Publicamos un montón de newsletters todo el tiempo. Pero no las diseñamos ni les hacemos un seguimiento tan intensivo. Cuando nos preguntan cada semana: “¿Cómo va el número 0?”, sentimos la presión…
En términos más generales, ¿qué impacto ha tenido Table Stakes en su manera de funcionar?
Marie: Ha sido muy útil para motivar a los equipos. Para Marketing de Clientes, Datos y Gestión Digital, es un programa muy gratificante para las personas que han participado y espero que suceda lo mismo dentro de los equipos.
François: En la redacción, a menudo vivimos en autarquía con respecto al resto de la empresa. El programa nos ha permitido abrirnos al diálogo y comprender las limitaciones de otros equipos. En nuestras reuniones semanales también hay una libertad de palabra y un diálogo directo que no tenemos en otras reuniones. En Table Stakes parece más fácil opinar, confrontar nuestras ideas, y a veces equivocarse y que nos lo digan sin dificultad. Es un logro muy importante del proceso.