El cambio y la transformación son inevitables para los editores cuando se enfrentan a una gran amenaza. Pero en el caso de Süddeutsche Zeitung (SZ), no había amenaza alguna, al menos en lo que a suscripciones digitales se refiere. El diario de calidad más importante de Alemania ya había implantado cambios de gran calado en los últimos años y fue capaz de aumentar su base de suscriptores mes a mes antes incluso de sumarse al programa Table Stakes Europe.
Con sede en Munich, Baviera, Süddeutsche Zeitung (SZ) es uno de los periódicos de mayor prestigio e importancia de Alemania, con más de 500 periodistas y corresponsables repartidos por todo el mundo. El editor anunció por primera vez su muro de pago online en 2015. A finales de 2023, tenía 170.000 suscriptores de su versión en papel y 295.000 suscriptores digitales.
Por Hannes Vollmuth,
Editor Sénior de Estrategia e Innovación Digital
Apenas habíamos arrancado cuando nos topamos con un primer escollo.
El equipo de Table Stakes de SZ –cuatro editores, dos diseñadores, un analista– estaba ansioso por saber más sobre el programa. Nos impresionó la metodología, los From-Tos, la Matriz de Poder-Opinión, y el enfoque de periodismo audiences-first implantado a través de experimentos y aprendizajes. Nos entusiasmaron las herramientas, los formadores y el espíritu del programa.
Ahora bien, nos topamos con un muro cuando tratamos de aplicar lo aprendido en nuestra redacción. Daba igual a quién nos dirigiéramos, nos resultaba sumamente difícil conseguir que la gente participara en nuestro experimento. Cuando planteábamos ideas concretas tras una sesión del programa, las secciones, los equipos y los editores miraban hacia otro lado. Así que nos encontramos “atascados” en la teoría de Table Stakes, entusiasmados pero incapaces de llevarla a la práctica.
Inventar la SZ Abo Shop
No fuimos conscientes de lo que realmente estaba ocurriendo hasta un par de meses después, en marzo, cuando la cohorte de 2023 de Table Stakes Europe se reunió en Bruselas. Al inicio de toda transformación, de todo reto de Table Stakes, ha de haber una insatisfacción. Si no se reconoce que se tiene un problema con el status quo, la transformación sencillamente no es posible.
Para marzo de 2023, SZ había alcanzado los 250.000 suscriptores digitales: un éxito sin duda rotundo. Pero tras dichas cifras se ocultaba un problema: nuestra marca era fuerte, nuestros productos digitales eran buenos y ya habíamos progresado mucho en nuestro afán por convertirnos en un medio digital-first pero aún no habíamos logrado implantar una mentalidad audiences-first. En otras palabras, nuestra redacción se sentía bastante cómoda redactando para los lectores de SZ en general, valiéndose ya de herramientas y flujos de trabajo digitales.
Pero en Bruselas, el coach principal, Doug Smith, nos dijo algo muy importante: “Ustedes son la SZ Abo Shop.” Y nos explicó por qué.
Existen cuatro formas de conseguir que las personas se sumen a una causa:
- Que se lo diga su jefe, de manera que no les queda más remedio (enfoque clásico)
- Que lo haga posible la dinámica de un equipo (el enfoque emocional)
- Que un grupo se deje guiar por su curiosidad (enfoque vanguardista)
- Que un equipo se convenza porque obtiene algo a cambio (enfoque quid pro quo)
Este último enfoque fue −y sigue siendo− nuestro enfoque. Quid pro quo. Como un negocio. Así que decidimos hacer negocio y abrimos nuestra “tienda de suscripciones”, a la que denominamos SZ Abo Shop. (Abo es la abreviatura de “abonnement,” la palabra alemana para “suscripción.”)
¿Qué es lo que hicimos con la SZ Abo Shop? Expresado en términos sencillos: nos pusimos en contacto con las secciones, equipos o directamente con los editores y les preguntamos si les interesaría desarrollar una audiencia para su contenido. No teníamos una varita mágica que garantizara el éxito en la captación de suscriptores digitales, pero sí teníamos un marco que funcionaba.
Abrir el negocio: la sección de Tecnología
Uno de nuestros primeros “clientes” –junto con el área de Libros sobre Política y Educación– fue la sección de Tecnología, un equipo de editores que cubría la inteligencia artificial y había estado trabajando muy duro desde que se lanzó el ChatGTP.
Tuvimos una reunión de un cuarto de hora en la que explicamos lo que podíamos ofrecerles y qué necesitábamos nosotros a cambio, véanse tiempo y algunos contenidos, ese era el “precio” a pagar por nuestro servicio.
Después, tuvimos un par de reuniones breves más en las que acordamos cuanto tiempo y esfuerzo debían dedicar ellos a este primer experimento. Esta etapa podría denominarse etapa de negociación. Y, por último, decidimos organizar un taller de 45 minutos (¡!) en el que trabajamos los siguientes cinco temas:
- ¿A qué audiencia de SZ queríamos llegar con nuestro contenido sobre IA en este experimento? (la gente en la cincuentena, sesentena);
- ¿Qué necesidades de usuario tenía dicho colectivo? (infórmeme, ayúdeme);
- ¿Cuál era el formato más indicado para estas necesidades de usuario? (video explicativo);
- ¿Cuánto contenido queríamos darles semanalmente (1 artículo) y cuál sería el enfoque de cada contenido?;
- ¿Cuál sería el plazo y la extensión de cada artículo (algo que en nuestro departamento editorial se decide por lo general en una fase muy inicial y no al final de cada encargo −en otras palabras, en un orden exactamente opuesto al nuestro).
Una vez teníamos una noticia, la editábamos y producíamos, cuidando cada aspecto de la editorialización en todas las plataformas posibles al hablar con los editores de la página web y las personas encargadas de las redes sociales y la newsletter.
El resultado fue que multiplicamos por cinco las lecturas de suscriptores, comparado con la media de un artículo sobre tecnología. Y cuando sofisticamos en mayor medida nuestro método, el múltiplo fue de siete.
Al término de nuestro primer año de experiencia con la SZ Abo Shop, un reportero resumió a la perfección lo vivido: “El texto nunca habría sido escrito así… Yo tenía una vaga idea del lector medio de SZ, cuyos intereses y nivel de conocimiento tenía en cuenta a la hora de redactar. Ahora bien, el hecho de que nuestros lectores fueran mucho más diversos y de que mereciera la pena abordar audiencias concretas es algo que rara vez contemplaba”.
La lista de servicios de la SZ Abo Shop
He aquí un ejemplo de la esencia de la SZ Abo Shop: se podían utilizar nuestros servicios pero no era obligatorio. Sin embargo, resultaba difícil resistirse, especialmente porque el servicio se presentaba en distintos tamaños. Recogemos a continuación una lista no exhaustiva de servicios que ofrecimos junto con varios “clientes” internos, siempre con el objetivo de desarrollar un contenido audience-first que aumentara nuestra base de lectores.
- Talleres sobre audiencias y necesidades de usuario
- Servicios de analítica de datos
- Desarrollo de contenidos
- Desarrollo de formatos
- Edición, producción y editorialización
- Gestión de las partes interesadas
- Sesiones dedicadas a reflexionar sobre las lecciones aprendidas
- Inspiración y material sobre audiencias y necesidades de las audiencias en todas sus formas
- Apoyo y consultoría del cambio
- Café
En términos generales, los equipos que participaron en el experimento tenían grandes éxitos que celebrar. Los artículos y las historias que fueron desarrollados para el experimento gozaron de una recepción tan positiva por parte de las distintas audiencias de SZ que a finales de año tuvimos que decirles a los nuevos y potenciales equipos: “Tómense su tiempo y piensen si este enfoque les podría encajar, pero tengan en cuenta que tenemos ya casi todas las plazas cubiertas”.
Dificultades con las que lidió la SZ Abo Shop
Hay algo sobre la SZ Abo Shop que no podemos obviar. Se trata de una forma inusual y bastante agotadora de mantenerse activo en el negocio de la transformación e implica muchos momentos buenos pero también algunos malos. He aquí una lista no exhaustiva de los retos a los que nos enfrentamos:
- Algunos equipos editoriales y editores no mostraron interés en nuestros servicios, a menudo porque estaban implicados en otros proyectos de cambio;
- Algunos aceptaron nuestro servicio, después dudaron y finalmente lo declinaron
- Los acuerdos puntuales no fueron sostenibles;
- El entusiasmo hacia nuestros productos –experimentos audience-first– siempre era elevado al principio. Pero el coste, en términos de tiempo y contenido, desalentó a algunos editores y reporteros;
- Escalar nuestra base de clientes fue un proceso muy lento, hubo que esperar entre diez y once meses para el despegue.
Aprendizajes
Dicho lo anterior, el quid pro quo es una herramienta que todo líder de transformación que se precie ha de guardar en la recámara. ¡La SZ Abo Shop funcionó! No debería ser la única forma de impulsar la redacción hacia una mentalidad que prime las audiencias a largo plazo, pero resultó especialmente eficaz en la fase de lanzamiento y para algunos equipos y secciones en concreto.
Al final del primer año de nuestra SZ Abo Shop, hablamos con nuestro Editor Jefe sobre nuestras experiencias (otro pitch). Lo pilló al instante y propuso que se incorporaran a este marco dos nuevas secciones en 2024. Ya no se tratará de un quid pro quo sino más bien de: “El jefe quiere que lo hagas”.
He aquí nuestro mayor acuerdo comercial hasta la fecha: convertir la SZ Abo Shop en una institución.