Kontext
Die Nachrichtenmarke ARA mit Sitz in Barcelona wurde 2010 gegründet. Sie gibt eine Printzeitung heraus und hat mit ara.cat eine digitale Präsenz (Website und Apps). Die Zeitung hat Ausgaben in Katalonien, Andorra, Girona, Tarragona, Lleida, auf den Balearen und in Valencia. Es gibt ARA auch auf Spanisch und eine Auswahl von Artikeln auf Englisch.
Ein Lesereinnahmen-Modell hatte ARA von Anfang an, führte aber 2015 ein Bezahlschranken-Modell ein, was zu diesem Zeitpunkt einzigartig in Spanien war.
Mehr als 63 % der Einnahmen stammen bereits von Lesern und vor allem von Abonnements (40.000 zu Beginn des Programms), die sich zu gleichen Teilen auf Digital und Print verteilen.
Die ersten Jahre waren bei ARA mit der Einführung der Lokalausgaben, einer Bezahlschranke, spezifischen Vertical-Communities mit Informationen über Erziehung, Wirtschaft, Popkultur, Automobil, Wissenschaft, Gastronomie und eines TV-Senders ziemlich ereignisreich. All das hat ein relativ kleines Team von 128 Mitarbeitern, davon 103 Journalisten, gestemmt).
Als das Unternehmen in sein zweites Jahrzehnt startete, kam Table Stakes gerade zum richtigen Zeitpunkt, um einen internen „Gesundheitscheck“ durchzuführen und herauszufinden (oder zu bestätigen), was sie an zentralen Punkten verbessern konnten, um erfolgreich zu sein: Hatten sie den richtigen Work ow im Newsroom? Waren ihre Inhalte relevant genug? Wie gut kannten sie ihre Leser? Konnten sie ihre Abozahlen steigern?
ARA hatte sich das klare Ziel gesetzt, ihre digitalen Abonnements bis zum Ende des Table Stakes-Programms um 15 % zu steigern. Und vor allem wollten sie einen leserorientierten Ansatz („AudienceS-first“) ver- folgen, wie sie in ihrer Challenge erklärten. Gemeint war damit, ihren Lesern einzigartige, gehalt- und wertvolle Inhalte zu bieten, für die sie bereit wären zu zahlen.
Entscheidungen
Wie Doug Smith oft sagt, ist das Verstehen des Problems bereits die halbe Lösung. Bei der Table Stakes-Methode beginnt alles mit einer Analyse der Defizite, bei der die Ergebnisse des Verlags im Hinblick auf die in den 7 Table Stakes aufgelisteten Kriterien identifiziert und ein besonderer Fokus auf diejenigen gelegt wird, die für die Challenge des Verlags relevant sind.
Bei ARA erkannte man Defizite in der Art und Weise, wie bestimmte Lesergruppen mit gezielten Inhalten angesprochen wurden. Beispielsweise stellten sie schnell fest, dass sie ein „Produktionsde zit“ hatten: Nur 26 % der Nachrichten, die sie veröffentlichten, drangen wirklich zu Lesern vor (nämlich 80 % der Leserschaft). Außerdem ergab ihre Analyse, dass ihr Newsroom- Work ow zu sehr auf Print ausgerichtet war und die Organisation der Redaktion es nicht zuließ, Inhalte auf ihren digitalen Plattformen bereit- zustellen, wo und wann ihre Leser sie im Laufe des Tages benötigten.
Ein weiteres De zit gab es im Abo-Prozess: Es gab zu viele Möglichkeiten, ihre Bezahlschranke nach dem Metered Model zu umgehen. Die Fülle an Daten über ihre Leser und Abonnenten wurde nicht genutzt, und sie waren sich bewusst, dass sie die Bezahlmöglichkeiten verbessern könnten.
Resultat
Ein entscheidender Faktor für den Erfolg von ARA in den letzten Monaten war, dass sie sich mehr auf die Inhalte konzentrieren, die sie erstellen. Durch Table Stakes Europe begannen sie, mehr Daten zu nutzen und das Verhalten ihrer Leser zu analysieren. Zunächst richteten sie ein Dashboard ein, das mehr als nur eine binäre Sicht auf ihre Nutzer bietet: diejenigen, die zahlen, und diejenigen, die nicht zahlen.
Die Ansicht mit den meisten Daten, denen der Abonnenten, wurde segmentiert, um deren Nutzungsgewohnheiten und Lieblingsthemen zu ermitteln und gleichzeitig einzuschätzen, welche von ihnen am ehesten abwandern würden. Über die nicht zahlenden Nutzer lagen weniger genaue Daten vor. Daher wurde eine Login-Schranke eingerichtet, um zusätzliche Erkenntnisse über sie zu gewinnen und Maßnahmen zu ergreifen, die deren Nutzung steigern sollten. Eine eingehende Analyse der zehn wichtigsten redaktionellen Rubriken in Bezug auf Nutzer, Besuche und Seitenaufrufe ermöglichte es ihnen, das Potenzial ihrer Rubrik „Meinung“ für die Kundenbindung zu erkennen.
Sie beschlossen, diese Artikel nur registrierten Lesern zugänglich zu machen. Das Ergebnis war, dass die Anzahl der neu registrierten Nutzer um 169 % und die Anzahl der Sitzungen von eingeloggten Nutzern um 20 % stieg.
Schritt für Schritt reduzierten sie die Anzahl ihrer Artikel und konzentrierten sich darauf, den Anteil der Inhalte, die von mindestens 80 % der Nutzer gelesen wurden, von 26 % auf 40 % zu erhöhen.
Außerdem änderten sie die Zeiten, zu denen die Artikel veröffentlicht wurden. Das dauerte lange und führte zu einer Mischung aus kurzen Nachrichten und längeren Artikeln, die über den Tag verteilt auf ihren digitalen Kanälen veröffentlicht wurden. Das Team arbeitete an Indikatoren und Dashboards, um jedem Journalisten das Verständnis für die Interessen der von ihnen festgelegten Lesergruppen zu erleichtern. Auch wenn diese Arbeit noch nicht abgeschlossen ist, soll sie die Journalisten dabei unterstützen, die Geschichten für ihre Leser aufzuwerten und letztendlich zu ent- scheiden, ob sie bestimmte Inhalte nicht mehr produzieren sollten – mit anderen Worten: weniger, aber besser.
Zusätzlich hat das Datenteam von ARA das Modell der RFV-Indikatoren der Financial Times übernommen – Recency steht für den Zeitpunkt des letzten Besuchs der Nutzer, Frequency für die Häufigkeit und Volume für die Anzahl der Artikel, die sie gelesen haben. Dadurch können sie heute neue Abo-Abschlüsse mit einer Zuverlässigkeit von 85 % und Abwanderungen mit einer Zuverlässigkeit von 65 % vorhersagen. Natürlich kann dies nur ein fortlaufendes Projekt sein, das kontinuierlich weiterentwickelt und angepasst werden muss.
Das ARA-Team würde wahrscheinlich sagen, dass es noch viel zu tun gibt, denn ihr Ehrgeiz ist mit den Möglichkeiten gewachsen, die sie durch die Nutzung der Daten und das Stellen der richtigen Fragen gesehen haben.
„Wir wollen jetzt Daten in unsere Redaktionen holen, um gezielter für unser Leser zu produzieren. Wir müssen weniger produzieren und wollen die Inhalte, die wir produzieren, für unsere Leser attraktiver gestalten. Wir wollen unseren Abonnentenstamm vergrößern und die Abwanderung reduzieren. Sie ist zwar nicht sehr hoch, aber wir wollen sie weiter senken. Wir wollen die Lücke zwischen den Erwartungen unserer Abonnenten und unserer Produktion ermitteln und werden dann alle unsere digitalen Kanäle erneuern. Das also ist unser Plan für das nächste Jahr“, erklärt Georgina Ferri, Chief Innovation and Revenue Officer bei ARA.
Auch für die nächsten Jahre haben sie sich ehrgeizige Ziele gesetzt. Eines davon ist, bis 2022 die Marke von 19 Millionen Nutzern zu erreichen. Und mit dem Funnel, den sie in den letzten Monaten aufgebaut haben, so viele der Unique User wie möglich in registrierte Leser und zahlende Abonnenten zu konvertieren.