A la cabeza de todos estos proyectos se encuentra Héctor Aranda, un innovador líder en el mercado iberoamericano.

La presente entrevista es un extracto de la original grabada en vídeo, las respuestas han sido editadas para facilitar su lectura

¿Podrías darnos una idea de cómo ha evolucionado vuestra estrategia de negocio y en qué punto se encuentra actualmente?

La evolución de la estrategia tiene cinco etapas importantes, desde la compra de Radio Mitre y Artear y la creación de Multicanal en 1990, hasta el importante giro hacia el reader revenue, andadura que se empieza en 2010 y culmina en 2017 con el lanzamiento del muro de pago. Esto no hubiera sido posible sin la importante visión de Clarín de sostener la operativa sólo con negocios que estuvieran vinculados con la misión de los medios en la sociedad.

En el Grupo Clarín, hoy por hoy, los ingresos por parte de las suscripciones digitales y la publicidad digital suponen el 50% de los ingresos totales de la compañía vinculada a lo que es el “core” y pagan la totalidad de los sueldos (unas mil personas).

El 20% de nuestra audiencia está representada por los usuarios registrados y los suscriptores, pero aporta el 70% de los ingresos digitales.

También estamos preocupados por sostener el papel, porque creemos que tiene un espacio, un público de nicho que nos lee mucho en digital pero también compra el periódico en papel en algunos días de la semana, particularmente el domingo y el sábado, lo vemos por la circulación que supera los 100.000 ejemplares.

¿Podrías compartir con más detalle los aciertos y aprendizajes que han sido capitales para el crecimiento de las suscripciones?

No hay posibilidad de tener un modelo de suscripción si la marca no significa algo para la gente y es una referencia.

Para nosotros fue vital capturar la atención de muchos lectores que se registraban gratis. En Olé lanzamos hace un año y medio el registro, analizamos al poco tiempo los resultados y vimos que los datos sobre la frecuencia, la intensidad de lectura y los días que nos consultaban, eran los mismos que el de los suscriptores de Clarín y nos aventuramos a implementar la suscripción. Hoy en día, Olé tiene 33.000 suscriptores y 60.000 vinculados a suscripción que vienen del Club 365.

Un tema a destacar es el cobro, no se debe implementar una suscripción estándar y única. En el caso del papel es fácil cobrar un precio único, pero en digital no se puede cobrar el mismo valor por la suscripción. El precio primero, tiene que ser barato (de uno a diez dólares al mes) y luego se debe implementar un paywall dinámico que permita cobrar distintos precios a diferentes personas. Y esto se complementa con el Club 365, para poner otra herramienta más a disposición de los suscriptores que mejora la propuesta de valor.  En el club 365 el suscriptor tiene acceso a los descuentos que obtiene con 5.000 retailers que tenemos en el mercado. Tenemos que entender, insisto, que es primordial tener una infraestructura tecnológica que te permita cobrar un precio dinámico. Este sistema de paywall que es propio, lo hemos convertido en un producto tecnológico ahora con Hiberus y probablemente lo podamos comercializar en el mercado para mitad de julio de este año.

Hablando de ingresos publicitarios… ¿Cómo prevés que evolucionen estos ingresos y su modelo en el futuro?

Las condiciones de publicidad las ponen Google y las demás plataformas y nosotros tenemos que salir de eso. Es decir, conocer la audiencia y tener 7 millones de usuarios registrados que navegan cotidianamente es un diferencial importante para vender publicidad, y la cuestión es que el anunciante perciba ese resultado, con lo cual en publicidad lo tenemos complicado, a no ser que sepamos darle valor al anunciante. Ahora estamos desarrollando algunas cosas y tenemos mucho que mostrar en este campo.

Hemos hablado de estrategia, hemos hablado de ingresos digitales y me gustaría hablar si te parece bien, de diversificación. ¿En qué os estáis centrando ahora en materia de diversificación de ingresos?

Desarrollamos productos como fuente de ingreso adicional además de la publicidad y las suscripciones. Sólo desarrollamos productos en los cuales creemos que tenemos una ventaja competitiva: las herramientas para la suscripción, la medición, o la edición.

Junto a Hiberus hemos armado una sociedad argentina que se llama Hiberus Argentina de la que tenemos el 45% de las acciones, y hemos pasado parte de nuestros recursos humanos a a Hiberus porque creemos que para ser de clase internacional y hacer los productos tecnológicos de los que ya hemos hablado, es importante tener la mejor calidad.

Además de la alianza con Hiberus, hemos creado junto a Julián Gallo una nueva compañía: Perplex, que se ocupa del desarrollo de herramientas de Inteligencia artificial como UAlter 

¿Podrías compartir con nosotros cuál es el modelo de negocio detrás de UAlter?

Yo soy consciente de que uno tiene que apostar y estar en la cancha de juego, no podemos ser indiferentes. En 2010 armamos un club de suscripción, para ello fue vital invertir por tres años, hasta cinco puntos del EBITDA de la compañía en desarrollarlo, y luego funcionó muy bien. Aquí hay algo que es distinto, pero tiene la misma filosofía, yo aspiro a que la herramienta de Inteligencia artificial en algún momento capture y retenga mejor el interés por nuestra marca.

UAlter, además, se va a financiar con las licencias que le pague Clarín y otros diarios que están interesados en ella. La herramienta va a servir a los medios, pero también va a servir a cualquier organización empresarial de más de 20,000 personas.

El negocio de los medios de comunicación es impredecible y vulnerable. ¿Tendrías algún consejo para la audiencia sobre cómo mantenerse relevante y sostenible financieramente?

Yo creo que vivimos una disrupción que la sociedad todavía no ha calibrado, va a cambiarnos y es una disrupción rápida.  Clarín sacó su versión digital en 1996 pero vimos el efecto 15 años más tarde de cómo las plataformas iban por los ingresos publicitarios y ahora va a ser mucho más corto y ese futuro es complejo, pero no imposible para nosotros.

En la medida que nosotros cumplamos un rol en la democracia, tenemos que encontrar un modelo sostenible, porque sólo vamos a cumplir nuestro rol en la democracia, si tenemos independencia económica. A mi me parece que, en el camino a largo plazo, debe ser el lector el que sustente el modelo junto a la publicidad de calidad.

Además, hay que buscar otros ingresos, nosotros creemos que la tecnología puede ser relevante y el desarrollar negocios relacionados con la venta de elementos relacionados con contenido editorial que da muchísimos ingresos. Además de esto, no tengo otra fórmula que no sea la de hacer periodismo de calidad, que es vital.

Has hablado brevemente de los LLM y el uso de los contenidos ¿Podrías ampliar un poco más este tema?

Como te decía, ahí hay un tema, me viene a la mente el juicio que inició The New York Times.

La inteligencia artificial es disruptiva y los medios deben negociar con las compañías de IAG porque están nutriéndose de nuestros contenidos que es un derecho editorial. Sin duda los medios tienen que negociar, o litigar si la negociación no es posible. Lo que no pueden hacer los medios, es no hacer nada.

A mí me parece que el camino está en sacar todo el provecho de esta disrupción y por eso la idea de crear UAlter, pero eso no quita que no tengamos ningún derecho a resarcirnos de todos los contenidos que se crean. Yo veo el límite de los LLMs: necesitan que alguien pueda crear un contenido original, porque por sí solo, ningún bot puede interpelar a un mercenario o a un mafioso; eso no lo va a hacer ninguna compañía de LLMs, pero van a usar nuestros contenidos y eso debería tener una compensación.

Estas compañías están en condiciones de dar progreso, pero han tomado toda la creación de contenidos y nosotros los medios tenemos un rol fundamental ahí…Bueno ese es un tema que ya veremos cómo se dirime, pero mi idea es no quedarme inmóvil, creo que es el peor remedio.